Kaizen, Lean ve Six Sigma, hepsi işletme iyileştirme yaklaşımlarıdır ve iş liderinin araç kutusundaki üç farklı araç gibi düşünülebilir. Her birinin odak noktasını ve amacını anlamak önemlidir. Yanlış araç kullanıldığında sorunu düzeltmeyecek hatta durumu daha da kötüleştirebilir. Bir örnek olarak, elimde üç araç olsun: çekiç, tornavida ve anahtar; hedefimi gerçekleştirmek için doğru aracı kullanmalıyım. Bir çiviyi çakmak için çekiç kullanmalıyım; tornavida işe yaramaz. Ancak, tavanın üzerindeki bir aydınlatma armatürünün kapağını çıkarmam gerekiyorsa, tornavida kullanmak isteyeceğim.
Kaizen
Kaizen, “Bir sonraki problemi çözün.” şeklinde özetlenebilir. Kaizen, takım tabanlı bir problem çözme tekniğidir. Kaizen, bir sorunu anlamak ve çözmek üzerine odaklanır, ardından sürekli iyileşme için bir sonraki adıma geçer. Bir Kaizen projesi genellikle tamamlanması birkaç gün süren bir işlevidir. Kaizen ekibi, genellikle o sorunu çözmeye odaklanmıştır o günler boyunca.
Kaizen ekibi, kök neden(ler)i anlamak için veri toplama tekniklerini kullanır ve temel problem çözme araçlarını kullanır. Daha sonra, yönetim tarafından belirlenen sınırlar ve kısıtlamalar içinde bir çözüm ve çözüm için bir uygulama planı oluştururlar. Genellikle, Kaizen ekibi yönetim tarafından çözümü hemen uygulamak üzere yetkilendirilmiştir.
Kaizen, genellikle tek bir kök nedeni olan sorunları çözmek veya “düşük asılı meyve”ye sahip yeni ve ortaya çıkan iş süreçlerini iyileştirmek için çok iyi çalışır. Ancak, karmaşık sistem problemlerini çözmekte veya bir işletmenin tamamını dönüştürmekte Kaizen o kadar etkili değildir.
Lean
Lean, “Akıştan israfı ortadan kaldır.” şeklinde özetlenebilir. Lean, bir süreç analizi problem çözme tekniğidir. Lean, iş süreci akışını haritalamaya ve zaman israfı, maliyet israfı ve faaliyet israfı gibi tüm israf alanlarını tanımlamaya odaklanır.
Bir süreç için Lean analizi genellikle bir hafta ile bir ay arasında sürer (sürece bağlı olarak). Analiz tamamlandıktan ve çözüm seçenekleri belirlendikten sonra, değişikliklerin uygulanması, tesis veya sistem değişikliklerine bağlı olarak birkaç gün ile birkaç ay arasında değişebilir. Lean, bir sürecin nasıl gerçekleştirildiği konusunda tüm yönleri değerlendirecektir: süreç kontrolleri, operatör eğitimi, kullanılan tesisler ve sistemler ve süreç ölçümleri. Genellikle, Lean projesini yürüten ekip, süreç için günlük yönetim sorumluluğu olan aynı bireylerdir. Onlar değişimi yöneteceklerdir.
Lean, sürekli veya düzenli bir akışa sahip iş süreçlerini iyileştirmek için çok iyi çalışır. Nadiren gerçekleştirilen işlemler veya aniden ortaya çıkan sorunlar için Lean, o kadar etkili değildir.
Six Sigma
Six Sigma, “Varyasyonu ortadan kaldır.” şeklinde özetlenebilir. Six Sigma, bir süreç kontrolü problem çözme tekniğidir. Six Sigma, bir sürecin çıktılarını ölçmeye, bu çıktıları müşteri beklentileriyle uyumlu hale getirmeye ve ardından çıktıların uyumlu kalmasını sağlamaya odaklanır. Six Sigma, tanımla, ölç, analiz et, iyileştir ve kontrol et adımlarından oluşan yapılandırılmış bir beş fazlı proje yönetimi yaklaşımı kullanır. Six Sigma, sürecin çıktılarında minimal bir varyasyonun korunmasını sağlamak için kalıcı bir yönetim kontrol sistemi kurar.
Bir Six Sigma analizi genellikle gerçek zamanlı veri toplama sistemi kurulduktan sonra birkaç haftalık veri toplama ile başlar. Veri, tüm varyasyon kaynaklarını anlamak için istatistiksel analizlere tabi tutulur ve bu kaynaklar ortadan kaldırılabilecek veya kontrol altına alınabilecek şekilde incelenir. Bu analiz ve hipotez testlerinin tamamlanması genellikle haftalar veya aylar alabilir. Yeni kontrol sistemi daha sonra sürecin günlük yönetimi için süreç operatörleri ve yöneticileri tarafından kullanılır ve uygulanır. Çünkü kapsamlı istatistik analizi kullanılır, Six Sigma ekibi genellikle süreç bilgisine sahip birkaç kişi ve Six Sigma Black Belt veya Green Belt olan birkaç kişiyi içerir. Çözüm genellikle yönetim kontrol süreçleri ve prosedürlerinde değişiklik gerektirir ve genellikle çeşitli iş sistemlerinde değişiklik veya güncelleme yapılmasını gerektirir.
Six Sigma, belirli performans hedeflerine sahip karmaşık iş sistemleri ile çok iyi çalışır. Değişen gereksinimlere sahip süreçler için Six Sigma o kadar etkili değildir. Ayrıca, Six Sigma, tüm süreç kontrol kararlarının sezgi yerine veriye dayalı olması nedeniyle, yönetim ve çalışanlar için kültürel bir değişikliktir. Artık yönetim doğrudan süreç denetimi sağlamıyor, daha çok bir koç, kolaylaştırıcı ve stratejik karar verici olarak hareket ediyor. Operatörler, istenen süreç performansını elde etmek için günlük kararları alma sorumluluğunu üstleniyorlar. Bu kültürel değişim uzun bir zaman alabilir.
Kaizen:
Özet: “Bir sonraki problemi çöz.”
Yaklaşım: Takım tabanlı problem çözme.
Odak: Sorunu anlama, çözme ve sürekli iyileşme.
Süre: Bir Kaizen projesi genellikle birkaç gün sürer.
Uygunluk: Tek bir kök nedeni olan sorunlar veya yeni süreçler için uygundur.
Sınırlılıklar: Karmaşık sistem problemlerini çözmekte veya işletmeyi tamamen dönüştürmekte daha az etkilidir.
Lean:
Özet: “Akıştan israfı ortadan kaldır.”
Yaklaşım: Süreç analizi ve israf alanlarının belirlenmesi.
Odak: İş süreçlerinin akışını haritalama ve israfı azaltma.
Süre: Birkaç gün ila birkaç ay sürebilir, sürece bağlı olarak değişir.
Uygunluk: Sürekli veya düzenli bir akışa sahip iş süreçleri için uygundur.
Sınırlılıklar: Nadiren gerçekleşen işlemler veya aniden ortaya çıkan sorunlar için daha az etkilidir.
Six Sigma:
Özet: “Varyasyonu ortadan kaldır.”
Yaklaşım: Süreç kontrolü ve çıktıların standartlara uygunluğu.
Odak: Sürecin çıktılarını ölçme, müşteri beklentileriyle uyumlu hale getirme ve bu uyumu koruma.
Süre: Birkaç haftadan aylara kadar sürebilir.
Uygunluk: Bilinen performans hedeflerine sahip karmaşık iş sistemleri için uygundur.
Sınırlılıklar: Değişken gereksinimlere sahip süreçler için daha az etkilidir ve veriye dayalı karar alma kültürü gerektirir.
Her metodolojinin kendi güçlü yönleri ve sınırlılıkları vardır ve hangi durumda hangi metodolojinin kullanılacağı, sorunun karmaşıklığına, sürekliliğine ve gereksinimlerine bağlıdır.
3M, “Muri, Mura, Muda” diye bilinen 3 Japonca terim. Ülkemize Toyota Üretim sistemi ya da yalın düşünce çalışmaları kapsamında girmiş olan kelimelerdir. Daha çok üretim şartlarındaki plansızlıkları ve düzensizlikleri anlatmaya çalışır.
Genellikle sektörde telaffuz edilirken Muda diye başlayarak Muri ve Mura geri plana atılır. Muda, 3M’in içinde en önemlisiymiş gibi lanse edilerek tüm odaklar (Muda’nın üzerine yoğunlaşılarak çözülmeye başlanır. Oysa ki, iş yerlerinde Mudaların olması daha çok Muri ve Muraların etkisi sonucudur. Yalın düşünce uygulamalarında 3M (Muri, Mura, Muda) sıralaması nasıl olmalıdır? Sıralamasına bakalım ve biraz tanıyalım.
Muri, Mura ve Muda Bilinci
Kalite dalgalanmalarına yol açıp, maliyeti yükselten sebepler yalnızca mudalar değil, “Mura” ve “Muri” lerdir. Mura ve Muriler çoğunlukla şirket yönetimleri kaynaklı oluşmakta ve Mudaların oluşmasına sebep olmaktadırlar. Örnek verecek olursak;
Üretim planı haricinde özel müşterilerden siparişlerin alınarak mevcut planın arasına sokulması siparişlerin aksamasına sebep olmakta, özel müşteriyi memnun edebilmenin yanında normal müşterinin ürününü zamanında teslim edememek gibi sıkıntılara yol açmaktadır. Bunun etkisiyle de siparişlerin yetişmesi için çalışanlara fazla mesai yaptırılıyor. Hem çalışanın aşırı yorulmasına hem de şirketin fazla mesai ücreti ödeyerek maliyetlerin artmasına sebep oluyor. Planlı müşterinin ürünü ikinci Plana atılırken aralarda stoklar oluşmaya başlıyor. İkinci plana atılan malzemelerin işgal ettiği alanla şirket içinde 5S sistematiği de bozulmaya başlıyor. Oysaki şirketlerde üretim planlama departmanlarının görevi dengeli üretim yapılması için sağlıklı planlar yapması ile başlar.
Muri: Aşırı iş yükü
Üretim yerinde, insan açısından, ruhsal ve fiziksel açıdan aşırı iş yüküne maruz kalması, makina-ekipman açısından ise sahip oldukları kapasitelerin üzerinde iş yükü bindirilmesidir.
Forkliftinizin maksimum tonajı 500 kg’dır. Ancak siz bu forkliftle 1000 kg yükü kaldırmaya çalışıyorsunuz. Sonuç belli bir zaman sonra ya bıçağı kırılır, ya zinciri kopar, ya da forkliftin hidrolik pompası, hortumu arıza verir. Bunların onarımı için yüklü miktarlarda para harcar, tamiri için ekstra adam işe alırsınız. Ya da servis ücreti ödersiniz vb, onlarca israf kalemi ortaya çıkartabiliriz. Bu nedenle önce ihtiyacımızın ne olduğunu anlamamız ve bu ihtiyaca göre ürün ve çalışanla çalışmalıyız.
Mura: Dengesiz üretim
Ürün ya da parçaların üretim planının tek düze değil, geçici olarak artıp, azalarak değişim göstermesidir.
İnsan açısından, iş yükünün dalgalanmasıdır. Sürekli artan ya da azalan siparişler karşısında standart bir üretim rakamı ya da müşteri talep hızı belirlenmediği için her gün farklı sayılarda ürün üretilmektedir. Saatlik üretim planları takip edilmediği için hat liderlerinin “bu kadar ürün çıkıyor” demesi ile israflar oluşmaya başlayacaktır. Ürünlerin üretimi planlandığında saatte kaç ürün çıkacağı ancak üretim hatlarında Müşteri talep hızının belirlenmesi ile standartlaştırılır.
Muda Bilinci
Yalın Üretim Sistemi, ya da yalın düşüncenin doğduğu Toyota Üretim Sistemi içerisinde mudaların tamamen ortadan kaldırılmasıyla üretkenliği artırmaktadır. Bu noktada, muda bilincini geliştirmek gereklidir.
Muda nedir ? (İsraf)
Katma değeri yükseltmeyen, çeşitli olgu ve sonuçlara denir. Farklı bir şekilde söyleyecek olursak, üretim alanındaki muda, “Sadece maliyeti artıran üretim unsurları”dır diyebiliriz. Mudaları kendi yaşantımızdan düşünecek olursak: Yazları kışın taze sebze yiyebilmek için evlerimizde bulunan derin donduruculara sebze ve meyve doldururuz. Üzerinden bir kış geçer ve tekrar yaz geldiğinde kışın yemek üzere sakladığımız yiyecekler hala duruyordur. Hepsini çöpe atarız ve o zamana kadar dondurucu elektrik harcamıştır. Yiyeceklere verdiğimiz para atılmıştır. Gereksiz yere dolap alanı işgal edilmiştir.
Anlatacağımız 3M kavramı şirketler kadar evlerimizi de ilgilendirmektedir. Bu kavramın bir sistemden ziyade düşünce tarzı olduğunu hatırlatmak isterim.
İş ve Muda
Üretim faaliyetlerinin içerisinde işler gerçekleştirilirken, çalışma hareketleri ayrıntılı bir şekilde gözlemlendiğinde, bu hareketleri aşağı yukarı 3 gruba ayırabiliriz.
Muda
Katma değeri olmayan ek işler
Ana iş
Muda Çeşitleri
Toyota Üretim Sistemi’nde muda’lar 7 gruba ayrılır; yalın düşünce’de bu sayı 8 dir.
1- Hata, onarım mudası
Hatalı ya da onarım gerektiren ürünler üretilir, bu sebeple de kaliteyi düşürüp, maliyeti artıran bir mudadır.
2- Fazla üretim mudası
Fazla üretim mudasını iki çeşide ayırabiliriz. Birincisi ihtiyaçtan fazla üretim yapmaktır. Bir diğeri ise, gereğinden fazla bir hızla üretim yapmaktır. Fazla üretim mudası, diğer mudalara da davetiye çıkardığı için, en çok önemsenen mudalardan bir tanesidir.
Fazla üretim mudasının sebep olduğu problemler;
Fazladan adamxsaat, ekipman ihtiyacı
Malzeme ve parçaların zamanından önce kullanılıp tükenmesi
Elektrik, yağ vb. enerji giderleri
Palet, skid, konteynerlerin artışı
Taşıma araçları, forklift gibi benzeri taşıma araçlarının artışı
Yeni stoklama yerleri, depoların kurulması
Stok ortaya çıkması ve kontrol için harcanan adamxsaat artışı
Faiz yükünün artışı
Kaizenin olumlu etkilerini yok etmesi
3- Fazladan İşleme mudası
Prosesin ilerleyişinde ya da işlenen parçaların üzerinde gereksiz işlemler yapılmasına denir.
Örnek olarak, Müşteri baklava siparişi verir. Restaurant sahibi müşteri memnuniyeti için baklavanın yanına dondurma koyar. İlave işçilikler sergiler. Bu kısım fazladan işleme mudası olur.
4- Taşıma mudası
Taşıma sadece malzemeler değil, çeşitli bilgileri de taşıdığı için büyük bir role sahiptir. Ancak, Tam zamanında üretim için gerekli taşımanın dışında yapılan taşıma hareketlerine taşıma mudası denir.
Gerekenden fazla parçanın taşınması ya da parçaların geçici olarak bir konuma yerleştirilmesi, yeniden yığılması ve hareket ettirilmesi muda’dır.
Taşıma muda’sını ortadan kaldırmak için:
(a) mesafenin mümkün olduğunca kısa hale getirilmesi gerekir.
(b) parçaların geçici olarak bir yere yerleştirilmesinin ortadan kaldırılması gerekir.
Örneğin, eskiden parçalar büyük paletlerden küçük paletlere, buradan da makinenin torna tezgahına taşınıyordu. Çoğunlukla parçalar işlenmeden önce geçici olarak yerleştirilmiş parçalar söz konusu oluyordu. Palet düzenlemesi, donanımın yerleşimi geliştirilerek ve parçaların geçici olarak yerleştirilmesi ortadan kaldırılarak elde edilen süre, bir takım elemanının iki makineyi çalıştıracak zamana sahip olmasını sağlamıştır.
5- Stok mudası
Tüm prosesler arasındaki hazır parçaların ihtiyaç duyulandan fazla bir miktarda tutulması, yan sanayilerden gelen parça miktarının normalden fazla olduğu durumlarda ortaya çıkan mudadır. Fazla miktarda bitmiş ürün ya da hammadde stoğu tutmak özellikle virüs döneminde firmalar siparişlerini iptal etmiş, insanlar alışverişi bırakarak evlerinde karantina ortamında yaşamaya başlamışlardır. Şirketlerse bu durum karşısında bankalara olan kredileri nasıl döndüreceklerini düşünmeye başlamışlardır. Para diye görülen stok hiçbir işe yaramamıştır. Firmaların sıkıntıya düşmesine sebep olmuştur. Bu kadar çok stoğu koydukları alanları belki de yetersiz kapasite dönemlerinde üretim alanı olarak kullanmak varken stok alanı olarak tutulması ayrı bir çılgınlıktır. “Alan = Para” dır.
6- Hareket mudası
Çalışma, proses içerisinde katma değeri olmayan insan ya da ekipman hareketlerine denir. Toyota üretim sisteminde Hareket mudaları en kıymetli olanlardır. Çalışan hareketlerine odaklanarak yapılan iyileştirmelerle iş yükü kapasitesi arttırılır ve bunun için para harcamaya gerek yoktur. Bu nedenle Taichi OHNO, “çalışan hareketlerine odaklanın” demiştir
7- Bekleme mudası
Ekipmanlar otomatik bir şekilde işlem yaparken, operatörün ekipmanın yanında durup onu izlemesi, başka bir iş ile ilgilenmek isterken, ekipman çalışıyor diye o işe başlayamaması gibi durumlar bekleme mudasıdır.
Kaizen Örneği:
Şimdi lojistik ile ilgili somut bir kaizen örneğini ele alalım.
Araçların her birinin genellikle sadece kendilerini kullanan sürücüleri vardır ve sürücüler taşıma yolları boyunca bazen yük alabilir, bazen yük boşaltabilirler ya da çoğu durumda olduğu gibi yükleme ve boşaltma işlemleri sırasında sadece bekleyebilirler.
Bu nedenle, araç kullanma becerisine sahip sürücünün tüm enerjisini aracı sürmeye ayırması ve bu becerisini en yüksek düzeyde ortaya koyması için yükleme ve boşaltma işi sürüş işinden ayrılmalıdır. Vardiya yöntemini amacı budur.
Bu vardiya yöntemini başarabilmek için, taşıma yolunun her iki ucunda araç aktarma alanları oluşturulmalı ve bu alanların her birine bir araç yerleştirilmelidir. Sürücü belirlenmiş sürüş yolunu tamamladıktan sonra bir noktaya ulaştığında, doldurulmuş durumda olan diğer araca geçer ve tekrar yola çıkar. Bu sırada çalışanlar yeni gelen aracı boşaltırlar ve bir sonraki araç gelmeden önce parçalarla yüklerler.
Bu vardiya sistemi aşağıdaki sonuçlara yol açacaktır:
(1) Parçalar, ayrı bir yükleme alanına gerek duyulmadan doğrudan araca yüklenir.
(2) Sürücüler, zamanlarını yüklenecek parçaları bekleyerek değil, aracı sürerek kullanırlar. Bu saat başına taşıma frekansını arttırır ve hem sonraki hem de önceki süreçlerde envanteri azaltır.
(3) Daha sık taşıma yapılması nedeniyle bozuk parçalar, gecikmeler v.b. konulardaki üretim bilgileri ile ilgili olarak daha sık iletişim kurulması mümkün olur.
(4) Sürücüler beklemek yerine aracı sürerler, dolayısıyla kişi başına yolculuk frekansı artar. Sonuç olarak, taşıma işlemi başına maliyet düşer.
8- Kullanılmayan yetenek
Yalın Üretim sistemi Toyota üretim sisteminden farklı olarak çalışanların yeteneklerinin kullanılmamasını da israf olarak değerlendirilir. “Neden Toyota içerisinde 8. İsraf görülmemiş ya da kullanılmamıştır?” derseniz, çünkü Toyota üretim sistemi gücünü çalışanlarından alır. Çalışanlarının yazdığı bireysel öneriler ya da takım çalışmaları oldukça güçlüdür. Tabandan gelen düşünceleri değerlendirerek Toyota Üretim sisteminin sürekli gelişmesi sağlanarak ilerleme sağlanmaktadır.
Bizler şirketlerde çalışmaya başladığımızda ilk önce çalışanların fikir ve önerileri ile gelişime katkı sağlamaya çalışırız. Öneri sisteminin kurulmasını şirketlerde oluşturmaya çalışırız. Bir çok şirket mavi yaka diye tabir ettikleri çalışanlarına çok fazla değer vermezler. Ne zaman bu şirketler çalışanlarının sesini duyar onların görüşlerine değer verirlerse onlar için gelişim süreci başlamış olur.
Çalışanın öneri yazıyor olması demek aslında çalışana yönetime katılma hakkı verilmiş demektir. Çalışan fikirlerine değer verildiğini düşündüğü andan itibaren daha iyi fikir ve önerilerle ortaya çıkmaya başlayacaktır.
Muri, Mura ve Mudalarla Mücadele
Sürecin devam etmesi için 3M’in bilinmesi yeterli değildir. Üretim tesislerinde 3M’i bilmek ve hiç birşey yapmamak en kötüsüdür. Şirketler verimliliklerini ölçmeli ve yapabileceklerini her zaman bilmelidirler. Özellikle düşük rakamlarda üretim yapıldığı zamanların kapasite artışı için iyileştirmelerle devam ettirilmesi gerekir. Bu süreçte kaizen çalışmaları ile tanımlanmış olan Muri, Mura ve Mudalarla mücadele edilerek yok edilmesi sağlanmalıdır. Zor günlerde gelecekteki iyi günler için verimlilik ve kapasite artışı olarak kullanmak en iyi yöntemdir.
Bireysel olarak hayatta başarıyı hedefleyen herkes, daha önce bu yolda emek verip başarılı olmuş bireyleri örnek alır ve onların başarıya ulaşmak için uyguladığı yöntem ve teknikleri referans olarak kullanır. İster bireysel ister bir şirket gibi büyük bir organizasyon olsun hayatınızda bir şeyleri değiştirmek istiyor ve bir türlü başlayamıyor ya da başlayıp devamını getiremiyorsanız disiplinli ve istikrarlı çalışmalarıyla tanınan Japonların 5S kuralı olarak bilinen çalışma prensibini model alabilirsiniz. Getirdiği başarı ile ünü ülke sınırlarını aşan bu yöntemin size ve işletmenize mutlaka önemli katkıları olacaktır.
5S Kuralı Nedir?
Japonya’da 1960’lı yıllarda uygulanmaya başlayan 5S kuralı “Yaşam Boyu İş” anlayışına dayanır. Kaliteli ve güvenli bir çalışma ortamı kurmayı ve bu ortamın devamlılığını sağlayarak hata ve kaza oranının %0’a düşürmeyi hedefleyen bu prensip, çalışan memnuniyeti ve verimi maksimum seviyeye ulaştırmak koşulu ile maksimum iş disiplini ve sonucunda kaçınılmaz başarıyı hedeflemektedir.
Japonlar için disiplini sağlayıp verimi artırmanın ön koşulu israfı ortadan kaldırmaktır. Bunun için iş yerinde bekleme, gereksiz stok yapma, hatalı işlem yapma, gereksiz taşıma, iletişim problemleri ve benzeri disiplinsizliğe sebep olacak durum ve davranışların önüne geçerek maksimum iş kalitesi yaratmaya çalışır. 5S kuralının adı ise sistemin temel ögeleri olan Seiri (ayıklama), Seiton (düzen), Seiso (temizlik), Seiketsu (standardizasyon), Shitsuke (disiplin) kavramlardan ve bu kavramların Japoncadaki baş harflerinden gelir. Her ne kadar iş hayatı üzerine odaklanıyormuş gibi görünse de bu metottan ev düzeninden sosyal ilişkilere, eğitim hayatından aile hayatına kadar pek çok farklı alanda yararlanılmaktadır.
5S Kuralının Adımları Nelerdir?
Her birinin baş harfi “S” ile başlayan 5 farklı kural ile disiplin sağlayarak başarıyı kaçınılmaz kılan 5S kuralı adımları ve bu adımların iş hayatına sağladığı avantajları detaylı şekilde açıklayalım:
Seiri (Ayıklama)
Genel bir gözden geçirme ve değerlendirme ile çok sık kullanmadığımız eşyaları bir kenara ayırma ya da hiç kullanmadıklarımızı tamamen ortadan kaldırma sürecini anlatır.
Etrafınıza baktığınızda uzun zamandır çekmecenizde, masanızın üzerinde ya da dolabınızda duran ve aslında gerekli olmayan bazı eşyalar gözünüze çarpacaktır. Öyleyse ilk olarak bu eşyaların gerekli ve gereksiz diye ayırmanız, ardından da ihtiyaç duymadığınız eşya ve malzemeleri ortadan kaldırmanız gerekir. Gereksiz malzemelerin ortadan kalkması iş güvenliğini, motivasyonu ve çalışma verimliliğini artırır.
Ayıklama metodunu sadece çalışma alanınızda olduğu gibi isterseniz evde dolabınızdaki kıyafetleri ayıklarken de kolaylıkla uygulayabilirsiniz.
Seiton (Düzenleme)
Ayıklama işleminden sonra sıradaki basamak düzenlemedir ve burada amaç sürecin adından da anlaşılacağı gibi ayıklanan eşyaların düzenlenmesidir. Kullanılmayacak malzemeler ortadan kaldırılır, kullanılacak olanlar ise belli özelliklere göre kendi aralarında sınıflandırılır. Sınıflandırılan malzemeler üzerine etiketleme, işaretleme yapılır. Ardından her sınıf/kategori belli bölgelere, belli dolaplara ya da belli raflara konulur ve yine konuldukları yerde isim etiketlemesi yapılır.
İş yerinde zaman her şeyden değerlidir, düzen ise eşyaların arandığı an kısa sürede bulunmasını sağlayarak zamandan tasarruf sağlar.
Seiso (Temizlik)
Ofislerden üretim alanlarına, üretim alanlarındaki makinelerden ofisteki araç ve gereçlere, yemekhaneden lavabolara kadar çalışma ortamındaki kirliliğin ortadan kaldırılması yani temizlik aşamasıdır. Çünkü toz ve kir iş ekipmanlarının çabuk bozulmasına ve iş kalitesinin düşmesine sebep olabileceği gibi iş kazalarına da yol açabilir.
Temiz olmayan alan, eşya ve makinelerin verimliliği dolayısıyla ürün kalitesi azalır. Üstelik kirlilik gelecekte ortaya çıkabilecek bakım maliyetlerinin de artmasına neden olur.
Seiketsu (Standardizasyon)
Seiketsu aşaması yani standartlaştırma, sürece başlama ve sürecin devamlılığı arasında bir köprü gibidir. İlk üç aşamadaki ayıklama, düzenleme ve temizleme basamaklılarının devamlılığının sağlanması ve bu devamlılığın düzenli aralıklarla kontrol edilerek alışkanlık haline getirilmesidir. Kısaca amaç işlerin standart bir hâle getirilerek sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bunun için çalışma ortamında belli kurallar konulur ve herkesin bu kurallara istisnasız uyması sağlanır.
Bu aşamada standartların belirlenmesi ve belirlenen standartlara uyulmasını garanti edecek planlar yapılması önemlidir.
Shitsuke (Disiplin)
Elde edilen mevcut standardın korunması ve iyileştirilerek disipline edilmesi aşamasıdır. Belli kurallar çerçevesinde oluşturulan standardizasyonun düzenli aralıklarla kontrolünü sağlar. Yapılan kontrollerde ilk dört aşamadaki hata ve eksikliklerin bulunması, düzeltilerek ya da iyileştirilerek sürecin devamının sağlanması amaçlanır. Çünkü hedeflenen başarı ve bu başarının devamlılığı ancak bu şekilde sağlanır.
5S Kuralının Faydaları Nelerdir?
Bütün adımlar tek tek ve metoduna uygun şekilde gerçekleştirildiğinde sonuçlarını mutlaka göreceğiniz 5S kuralı faydaları aşağıdaki gibidir.
Etrafta gereksiz eşyalardan kaynaklı oluşan görüntü kalabalığının ortadan kaldırarak gereksiz malzeme kalabalığından kaynaklanan iş kazalarının önüne geçer.
Stresi azaltarak motivasyonu artırır.
Herhangi bir eşyanın arandığı zaman kısa sürede bulunması zamandan tasarruf sağlayarak personelin gereksiz enerji israf etmesinin önüne geçer.
Düzenli çalışma ortamı sayesinde daha az yorulan personelin iş verimliliği artar.
Temizlik anlayışı ile tozun ve kirin ortadan kalkması çalışma alanları ve makinelerde verimliliği artırırken aynı zamanda bu alanların daha uzun süre yüksek verimli kullanılabilmesine olanak sağlar.
Düzenli ve temiz hâle getirilmiş çalışma ortamının geçici değil devamlı olmasını sağlayacak belli standartlar oluşturur. Bu da çalışma alanında düzensizlik oluşma ihtimalini en aza indirir.
Çalışma alanında oluşturulan standartların belli aralıklarla kontrolünü sağlar. Sürekli yapılan kontroller sürecin aksamasına neden olabilecek hataların ve eksikliklerin tespit edilmesi ve düzeltilmesi için fırsat sunar.
Çalışma ortamının değişen koşullara başarılı bir şekilde uyum sağlamasına ve bazı düzenlemelerin revize edilerek sistemi bozmayacak şekilde sürece entegre edilmesi esnekliği sağlar.
5S kuralı ile elde edilen başarı bir seferlik değildir, sürekliliği vardır. Yani maksimum verim, yüksek motivasyon ve kaliteli ürün dönemsel değil devamlıdır.
Atıkları azaltmak, kaliteyi artırmak ve bu yollarla firmaya değer katmayı amaçlayan bir kavram ve sistem biçimi olan ”Yalın Üretim” ilk kez Toyota fabrikalarında ortaya çıkmıştır. Bu yüzden Toyota Production System (TPS) olarak da bilinir.
Frederick Taylor’un Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ve Standart İş kavramını sanayiye kazandırmasından sonra üretim süreçlerini gerçek anlamda entegre ederek uygulayan ilk kişi Henry Ford’dur. Henry Ford 1910’lardan başlayarak, insan, makine, süreç, takım ve çıktı gibi üretimi kapsayan bütün bileşenleri bir noktada toplayan ve bunları sürekli akış mantığı ile birleştiren bir üretim yöntemi üzerinde çalışmıştır. Özellikle, bir mezbahada etlerin konveyörlere asılarak ilerlemesinden esinlenerek geliştirdiği yürüyen montaj hattı yöntemi üretimde gerçek bir devrim niteliği taşıyordu. Kısa sürede başarıya ulaşan Ford dünya’ da en çok araba satan kişi haline geldi. Fakat tek tip üretim yapmaya olanak veren sistem tüketicilerin farklı renk ve tip araba taleplerine cevap veremedi. General Motors 1930’ların başında büyük işletmeleri yönetmek ve farklı model ve renk araç taleplerine cevap vermek üzerine geliştirdiği strateji ile Ford’un otomobil sektöründeki egemenliğini geride bırakmıştı. 1930’lardan itibaren ve yoğun olarak 2. Dünya Savaşından sonra Japon mühendisler Amerikan üretim sistemlerini incelemeye başladılar. Öncelikle Ford’un çalışanlarına saygı konusunda hata yaptığını ve üretimde işçi kaynaklı sorunlar olduğunu fark ettiler. Sonra farklı tip üretim olanağı sağlayacak hızlı ayar ve tip değişimi sürelerinin tekli dakikalara inmesini sağlayacak, küçük partiler halinde üretim yapmaya imkân tanıyan sistemleri geliştirdiler. Bu da stokların azalmasına ve sürekli akışın uygulanmasını sağlamıştı. Toyota’nın sisteminde odak, bir makine ve onun kullanımı değil, ürünün akışı ve genel proses idi. Gereken adetleri üretecek boyut ve kapasitede doğru makineler, kaliteyi garanti altına alan hata önleme (poka, yoke) sistemleri, makineleri üretim sırasına göre doğru yerleştirmek, kısa ayar ve tip değişim zamanları, küçük parti adetleri, her bir üretim adımının kendinden bir sonraki adımın ihtiyacına göre üretim yapması (çekme sistemi, kanban), topyekün planlı bakım yöntemleri gibi yeni ve inovatif yaklaşımlarla düşük stoklu, yüksek çeşitte, en az maliyetle, kaliteli ve hızlı üretim yapmak mümkün hale gelmişti.
Toyota genel müdür yardımcısı Taiichi Ohno bu kavramın ortaya çıkmasına öncülük etmiştir. Toyota ruhu kitabının yazarı, jidoka, poke-yoke gibi efsanevi endüstri elemanlarının mucidi olan endüstri mühendisi abimiz bizlere mühendisliğin teknik bilgiden çok daha fazlası olduğunu göstererek bir üretim modelinin ortaya çıkmasını sağlamıştır.“Yalın” terimi ilk kez John Krafcik tarafından 1988’de MIT (Massachusetts Institute of Technology) Sloan School of Management’ta yaptığı yüksek lisansın tezini baz alarak yazdığı “Yalın Üretim Sisteminin Büyük Zaferi” adlı makalesinde kullanılmıştır. 1996’da ise Jim Womack ve Daniel Jones ”Lean Thinking” adlı kitabıyla yalın sistemin tam anlamıyla gelişimini sağlamışlardır.
Günümüzde Toyota dünyanın en büyük otomobil üreticisidir.
Yalın Üretimin Tanımı?
Yalın üretim; en az kaynakla, en kısa sürede, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri taleplerine tamamen aynı olarak cevap verecek şekilde ve tüm üretim etkenlerini en esnek biçimde gerçekleştirip, potansiyellerinin tümünden yararlanılarak gerçekleştirilen bir üretim biçimidir. Aynı zamanda şu şekilde de tanımlanabilir; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği ideal bir üretim sistemidir ( John Krafchik, 1988).
Yalın Düşüncenin Ana Prensipleri
Değerin Tanımlanması
Yalın düşüncede her faaliyet değer kavramına göre değerlendirilir. Değer, müşteri tarafından tanımlanır. Müşterinin gözünde değer kabul edilmeyen her faaliyet israftır.
Değer Akış Analizi
Yalın düşüncede ikinci adım değer akışının analiz edilmesidir. Sürecin tüm adımları ham maddeden nihai ürüne kadar tanımlanır. Böylece süreçte yer alan israflar ortaya çıkartılır.
Sürekli Akış
Müşterinin tanımladığı değeri, istenen kalitede ve zamanda, en ucuza üretmek için tanımlanan israfların elemine edilerek kesintisiz akışın sağlanmasıdır.
Çekme Sistemi
Bu aşama, müşterinin ürünü/hizmeti istediği zaman almasına olanak vermekte ve müşteri talebi olmadan üretim yapılmamasını sağlamaktadır.
Mükemmellik Arayışı
Sistem sürekli iyileştirilerek mükemmel bir yapıya kavuşması hedeflenir.
Yalın Üretimde Üstünde Durulan 7 Temel İsraf
Hatalı Üretim
Hatalı üretim ve/veya ürünün tamiri israftır. Mümkün olduğunca standart ürün üretilmeli, hatalardan kaçınılmalıdır.
Fazla Üretim
Talep olmadığı zamanlarda veya gereğinden fazla veya erken üretim israftır. Tahmine dayalı olmayan doğrudan müşterilerin isteği doğrultusunda üretim yapılmalıdır.
Fazla Stok
İş için gereğinden fazla elde tutulan her şey israftır. Hammadde, üretim ekipmanı, ürün, işçi her ne olursa olsun gereğinden, ihtiyaçtan ve talepten fazla stok yapılmamalıdır.
Bekleme
Makinenin işlemini bitirmesini beklemek ve/veya tamir için beklemek israftır. Tedarikçiden ham madde beklemek, ürün taşınmasını beklemek israftır.
Gereksiz İşler
Katma değer yaratmayan iş adımları ve/veya müşteriye değer katmayan işlemler israftır. Örneğin; bir fabrikada 20 işçi ve onları çalıştıracak 20 yönetici pozisyonunda çalışan temin etmek yerine, 20 işçiye işi ve iş etiğini en güzel şekilde öğretip, kendi başlarına da çalışabilmelerini sağlamaktır. Diğer 20 yönetici pozisyonu israftır.
Gereksiz Taşıma
Gereksiz ekipman, hammadde, yarı mamul ve mamul taşımaları israftır. Bu sebeple ileri akışlı tek bir hat kurularak son ürüne kadar prosesler arası mesafe en kısaya indirilir. Örneğin; bir gıda firmasında paketleme ve sevkiyat üniteleri peş peşe, en kısa mesafede bulunmalıdır, uzun mesafe veya dolanarak taşıma iş ve zaman kaybı yaratır.
Gereksiz hareketler
İyi organize edilmemiş iş ortamı nedeniyle oluşan gereksiz hareketler israftır.
İsrafların Nedenleri
Yetersiz çalışma metodları
Uzun hazırlık zamanları
Yetersiz prosesler
Eğitim eksikliği
Yetersiz bakım
Uzun mesafeler
Liderlik eksikliği
Yalın Üretim Prensipleri
Just In Time sistemi
Minimal stok
Çok vasıflı iş gücü
Takım çalışması
İş standardizasyonu
İş standardizasyonu
Yüksek düzeyde dış kaynak kullanımı
Otomasyonun seçici olarak kullanılması
Sürekli geliştirme anlayışı
Kanban kart sistemi
Makine ve üretim hattının rasyonalize edilmesi
Ürün Geliştirme Prensipleri
Hızlı model yenileme
Ürün çeşitliliğinin sürekli genişletilmesi
Geliştirme aşamalarının hızlandırılması
Tasarım takımları
Katı mühendislik programı ve iş disiplini
İyi iletişim mekanizmaları ve vasıfları
Çok vasıflı mühendisler ve tasarım çalışmaları
Bilgisayar destekli üretim sistemleri
Sürekli geliştirme anlayışı
Yalın Üretim Teknikleri
Yalın üretim kendi içinde karma teknikler taşır. Bunların hepsi sisteme uygulanabildiği gibi bazen sadece biri de kullanılabilir. Kavramlara bir göz atalım;
JIT (Just In Time)
Yalın üretim metotlarından biridir. Jit uygulayan bir üretim sisteminin başarılı olmasının en temel noktalarından biri, hatta belki de en temeli, arz miktarının ve zamanının doğru tayin edilmesidir. Stokların minimumda tutulmasını, siparişlerin eksiksiz, hatasız ve tam zamanında yerine ulaştırılmasını, ekipmanın hatasız, kazasız ve belasız maksimum verimde çalışmasını (dolayısıyla fazla mesainin minimumda tutulmasını) gerektirir. Bu özelliklerinden dolayı da jit uygulamak isteyen üretim tesislerinde sürekli gelişme anlamına gelen kaizen projelerine ve kanban usulü üretim planlama sistemine, tüm tedarik zincirinin ve stokların dinamik bir şekilde kontrol edilmesini sağlayacak enformatik alt yapısına ihtiyaç duyulur.
Şekilde JIT üretim modelinin Hewlett Packard şirketi tarafından uygulanmasından sonra şirketin kazanımları gösterilmiştir.
31 adet devre kartının üretim süresi 15 günden 11.3 saate inmiş,
Envanter değeri $670000’dan $20000’a düşmüştür.
KANBAN
“KART” anlamına gelen KANBAN’ ın amacı JIT’ in gerçekleştirilmesini sağlamaya yardımcı olmaktır.
“PULL”(çekme) tipi üretimde bir sonraki operasyon, bir önceki operasyondan gereksinim duyduğu parçaların, gereksinim duyduğu anda ve miktarda alır. KANBAN, bu sistemi yürütmeye yarayan bir mekanizmadır.
Üretimin tam zamanında gerçekleştirilebilmesinin ön koşulu, tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulmasıdır. JIT ortamında bu işlevi gerçekleştiren sistem KANBAN sistemidir.
JIDOKA
Hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi ve problemlerin kaynağının tespit edilerek giderilmesinin sağlanması, makinelere ürettiği ürünü kontrol edebilme, bir anormallik gördüğünde otomatik durabilme veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, operatör iş gücü ile makine operasyonlarının birbirinden ayrılması, birden fazla makinenin yönetilmesinin sağlanması, bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi ve böylece kök nedenin bulunmasının sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur. Sorunun kaynağının çabuk tespit edilmesi ve hemen çözülmesi için ortaya atılmıştır. Endüstrilerde, Poka-Yoke ile karıştırılan bir kavramdır. Jidoka hatayı yakalar ve durdurur. Poka-Yoke ise hata yapılmasına izin vermez.
POKA-YOKE
Poka-Yoke unutkanlık, dikkatsizlik, yanlış anlama, konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik, boş vermek, sabotaj vb. insan faktöründen kaynaklanan durumlara karşı çeşitli, hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri kullanarak ancak daha fazla kontrol elemanına gerek duymadan, sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlar. bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgaha ilave mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidebilir.
Poka-Yoke elemanları sonlandırıcı şalterler, ışıklı uyarılar, şablonlar, kılavuzlar, sensörler, basınçlı şalterler, ayar pimleri, sayaçlar vb. donanımdan oluşur. Temel fonksiyonları kapatma/durdurma, kontrol ve uyarıdır. Örneğin köşe kıvrımlarından dolayı sim kartları yanlış takamazsınız veya bankamatikten kartı almadan parayı alamazsınız, unutma ihtimalinizi ortadan kaldırır.
SMED
Tekli Dakikalarda Kalıpların Değişimi ya da Tekli Dakikalarda Model Değişimi olarak Türkçeleştirebileceğimiz SMED (Single Minute Exchange of Dies) üretimde esneklik (flexible manufacturing) ve çeviklik (agile manufacturing) sağlayan yalın araçlardan biridir. İlk olarak ünlü Japon mühendis Shigeo Shingo tarafından uygulanan bu teknik, model değişimine harcanan zamanı kısaltarak üretim etkinliği artırmayı ve/ya küçük partilerle üretim yapmanın önünü açar.
Kurulum zamanını kısaltarak makine etkinliğini artırmak veya kurulum sayısını artırarak mevcut etkinlikle çalışıp daha küçük partilerle üretim yapmak, üretim planlarındaki ani değişikliklere uyum sağlamayı kolaylaştırdığı için aşırı stokla üretim yapmanın da önünü keser. 3 adımda uygulanabilen SMED, öncelikle iç ve dış kurulumların ayrıştırılmasını, devamında iç kurulum sürelerinin dış kuruluma dönüştürülmesini ve son olarak da iç kurulum sürelerinin kısaltılmasını öngörür. SMED esnek ve çevik imalatın anahtarlarından biridir.
KAİZEN
Yalın üretim felsefesinin ana unsurlarından biridir. Bir kurumdaki tüm çalışanları kapsayan sürekli iyileştirme faaliyetlerini ifade eder. İyileştirmeler bir anda devrim niteliğinde değil, küçük adımlarla her defasında bir önceki standardı aşacak şekilde yapılmaktadır. Her defasında yeni belirlenen standart yeterli görülmeyip onun da daha iyisi için çözümler aranmaktadır. Kaizen uygulamalarındaki öneriler; işi kolaylaştırmak, işi daha güvenli ve/veya üretken hale getirmek, ürün kalitesini yükseltmek, zamandan veya yoldan veya paradan tasarruf etmek gibi hedeflerden herhangi biri veya bir kaçına uygun düşmelidir.
Kaizen uygulamalarının en önemli özelliği, kurumdaki tüm çalışanların yaratıcı potansiyeline saygı duymasıdır. Özellikle işçilerin fikir ve önerilerine çok değer verilir. Kaizen felsefesi ve uygulamaları organizasyon ve hiyerarşi bakımından kurumdaki en alt düzeydeki çalışanlara söz hakkı verdiği ve hatta onların önerileriyle süreçleri değiştirdiği için demokratik, katılımcı bir ortam yaratır. Bu katılımcı ortamda kurumdaki tüm çalışanların kuruma aidiyet duyguları gelişir.
Kaizen Emirleri
Takım güne beraber başlar ve bitirir.
Takım olmak en önemli unsurdur.
Vaktinde olmak önemlidir.
İletişim araçları etkisiz hale getirilmelidir.
Takım kendisine ayrılan özel odasında faaliyet gösterir.
Müdahale edilmemelidir.
Kaizen hedeflerinden sapılmamalıdır.
Kişi suçlaması yapılamaz.
Takımın dışından kimsenin oy hakkı bulunamaz.
Sessiz biçimde de olsa protesto yasaktır.
Odada söylenen odada kalır.
Rütbenin önceliği yoktur.
Yapamayacağım kelimesi takım lügatinden silinmelidir.
Kaizen Felsefesinin Temel Prensipleri
Sorunu kabul edin.
Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
Önce “bizim” problemlerimize bakın “Onlarınkine” değil.
Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin.
Sorunlar, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.
Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir.
Kaizen Felsefesini Uygulayan Şirketler
Toyota, tam zamanında üretimin ortaya çıktığı, bu üretim modelinin anılmaya başlandığı, kendisi ile özdeşleştiği bir şirket. Toyota dışında, diğer şirketlere baktığımızda; Dell computer işletmesinin CEO’su Maxwell’ e göre işletmenin şu an için ulaşmak istediği en büyük hedefi, ‘tedarikçilerle beraber minimum stok tutarak, tedarik zincirini minimize etmektir.’ Görüldüğü üzere, yalın mantığı ve kaizen tam zamanında üretim hedefler bazında bütünleşmekte ve birbirlerini tamamlayan unsurlar olmaktadır. Japon şirketlerinde Kaizen’i benimseyen ve izlerini taşıyan markalar başlıca; Mitsubishi, Electronic, Bridgestone, Hitachi, NEC, Toshiba, Panasonic, Toyota (Amerika),Toyota, Nets, Nissan,Honda, Sony, KDDI.
Senada Danışmanlık / Ben Kemal Nasıl Yardımcı olabilirim?
