10 Eki 2024

Araştırma

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Nasıl Kurulur?

ISO 9001 Sertifikası, bir kuruluşun ISO 9001 2015 Kalite Yönetim Sistemini (QMS) tanımlayan  ISO 9001’deki gereksinimleri karşıladığı anlamına gelir. ISO 9001 Belgesi, Kalite Yönetim Sisteminizin uygun ve etkili olup olmadığını değerlendirirken, sizi iyileştirmeleri tanımlamaya ve uygulamaya zorlar.

Sürekli iyileştirme, müşterilerinizin gereksinimlerini karşılayan ürünler / hizmetler alarak ve tutarlı bir performans göstererek faydalanmasını sağlar. Kurum içi olarak, artan iş memnuniyeti, iyileştirilmiş moral ve iyileştirilmiş operasyonel sonuçlardan (azalan hurda ve artan verimlilik) faydalanacaktır.

ISO 9001 BELGESİ

ISO 9001 ne demek? ISO 9001 kalite yönetim sistemi nedir?

ISOQAR Belgelendirme teknik kadrosuyla ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi konusunda belgelendirme hizmeti vermektedir. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi, dünyada en çok tanınan ve kabul gören temel kalite yönetim standartlar serisidir. ISO 9001 aynı zamanda, diğer kalite yönetim sistemleri için de temel teşkil etmektedir. (ISO / TS 16949) ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi uygulamalarının üstün performans ve yüksek müşteri memnuniyeti sağladığı veri ve analizlerle teyit edilmiştir.

Toplam kalite yönetimi için ilk adım (pazar yada müşteri zorlamasını beklemeksizin) ISO 9001’e göre bir kalite yönetimi sisteminin oluşturulması ve bunu takip eden sürekli gelişme ile sağlanabilir. ISO 9001 Kalite Yönetim Sisteminin asgari gereklerini yerine getiren firmalara ISOQAR Belgelendirme tarafından ISO 9001 sertifikası verilir. Sertifika 3 yıl süre için geçerlidir.

Bu süre içinde, her yıl gözetim tetkiki ve 3 yıl sonunda ise belge yenileme tetkiki yapılır.

ISO 9001 kalite belgesi nasıl alınır?

Denetim ve Belgelendirme teklifini onaylaması durumunda  bağımsız bir üçüncü taraf belgelendirme kuruluşu tarafından ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi denetimi yapılır. Denetim sonrasında uygunsuzlukların kapatılması ve standarda uygunluğun sağlanması güvence altına alındığında belge alınır. 

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi belgesi kaç günde alınır?

ISO 9001 belgesi için başvuran firma denetim sonrasında yaklaşık 1 ila 6 ay içinde ISO 9001 belgesini alır.

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi belgesi ne işe yarar?

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi sahip kuruluşlar 3.taraf bir Belgelendirme Kuruluşu tarafından denetlendikten sonra ISO 9001 belgesi alırlar. Bu belgeye sahip kuruluşlar kendi müşterilerine bu belge yoluyla bir güven telkin ederler. Bu belgeye sahip kuruluşta bir kalite kontrol, güvence veya yönetim sistemi olduğunu gösterir.

ISO 9001 belgesine kuruluşlar neden ihtiyaç duyar?  

Çoğu zaman bu ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi belgesini kuruluşların müşterileri isterler. Kuruluşların müşterileri bu belgeye sahip olan kuruluşlarda daha kaliteli ürün veya hizmet sağlanacağına inanırlar.

ISO 9001 Belgesi avantajları nelerdir?

Bu belgeye sahip kuruluşlarda girdi muayene, proses sırası muayene ve son muayene düzenli olarak yapılır. Ayrıca müşteri memnuniyetini sağlamak için gerekli tüm çalışmalar yürütülür.

ISO 9001: 2015 neleri kapsar?

Standard 10 ana maddeden oluşmaktadır. Proses yönetimi, Üst yönetim, Risk Yönetimi, Kaynak yönetimi, Dokuman yönetimi, İç Denetim, Yönetimin Gözden Geçirilmesi, Uygun olmayan Ürünün Kontrolü, Düzeltici Faaliyetler, Kalibrasyon, Kayıtların Kontrolü, Veri Analizi, Sürekli İyileştirme gibi ana maddeleri içerir.

Esasen, standardın düzeni, süreç bazlı bir yaklaşımda Planla, Yap, Kontrol Et, Önlem Al döngüsünü izler, ve risk tabanlı düşünmeye teşvik eder. Kalite hedeflerinin amacı; şartların uygunluğunu belirlemek, etkin dağıtımı kolaylaştırmak ve kalite yönetim sistemini iyileştirmektir.

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Nasıl Kurulur?

Belge almaya niyetlenen kuruluş bir danışman nezaretende yaklaşık 2 ie 3 ay arasında bir çalışma yürütür,bazı eğitimler alır, standardın istediği kayıtları oluşturmaya başlar. En az 1 iç denetim ve 1 adet yönetimin gözden geçirme toplantısı yapar, ve bu sürenin sonunda bir Belgelendirme Kuruluşuna başvuru yapar ve teklif alır.

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi’nin Faydaları Nelerdir?

Kaliteye önem vermek , günümüz rekabet koşullarında firmaların daha güçlü ve sağlıklı bir yapıya kavuşmalarını sağlar.

Bu sebepten dolayı firmaların sistemlerini belirli standartlara göre kurmaları ve uygulamaları gerekmektedir.

---

8 Eki 2024

Araştırma

Hoshin Kanri Nedir?

Yukarıda görüleceği üzere, “Hoshin Kanri” deyimi politikaların yönetimi olarak çevrilir; buradaki “politika”, stratejik bir amaç ve onun stratejileri ile ilgili açıklamalar anlamına gelmektedir. Japoncada kullanılan “ho” için kullanılan Çince kanji karakterleri yöntem anlamı, “shin” için ise yolu göstermek için pusula iğnesinden yansıtan ışığı anlamı ortaya çıkmaktadır. Böylece, birlikte yönlendirme ve uyum için bir iş metodolojisine işaret etmektedirler. Hoshin Kanri, Japon şirketlerinde, şirketin kurumsal hiyerarşisinde stratejik hedefleri yönetebilmesini sağlamak için stratejik bir yönetim yaklaşımı olarak geliştirilmiştir.

Bir işletmenin kilit alanlarında kurum çapında işbirliğine dayalı bir çaba göstermenin gerekli olduğu durumlarda özellikle yararlı olmaktadır. Ana ilke, her çalışanın rutinlerine temel kurumsal önceliklere bir katkı yapması gerektiğidir.

Hoshin Kanri Nedir? Nasıl Uygulanır?

HOSHIN YÖNETİM MODELİ:

Aşağıdan görüleceği üzere PUKÖ döngüsü üzerine inşa edilmiş bir yönetim modelidir.

HOSHIN KANRI TEMEL GÖREVLERİ:

Hoshin Kanri, aşağıdaki dört temel görevle ilgilenen stratejik yönetim için örgütleyici bir çerçevedir.

1. Her yıl birkaç stratejik öncelik belirleyerek kurumsal yönelime odaklanmak;
2. Stratejik öncelikleri yerel plan ve programlarla uyumlu hale getirmek;
3. Stratejik öncelikleri günlük yönetimle bütünleştirmek;
4. Stratejik önceliklerin ilerleyişinin yapılandırılmış bir gözden geçirmesini sağlamak.

HOSHİN KANRİ ÖRNEK UYGULAMA

Uzun vade stratejiler: Yönetim kurulu tarafından hazırlanan taslak bir planı içermelidir. Yönetim Kurulu, arzu edilen uygulamaları özendirecek bir vizyon oluşturulmasına sağlar.

Yıllık planlar: Amaca ulaştıracak kısa vadeli uygulamaların belirlenmesidir.

Bölümlere ayırma: Bir yıllık plan çerçevesinde bireysel planlar oluşturulur.Bu bölüm amaçları ve araçları içermektedir.

Aksiyon planları: Örgüte yayılan planların uygulanma aşamasıdır. Burada amaç bireysel analiz ve iyileştirmeye odaklanmaktır.

Aylık takip toplantıları: Sürecin gelişimi ve engelleyen unsurlar analiz edilir ve raporlanır.

Yönetim kurulunun yıllık değerlendirmeleri: Rakamlar odaklı olan bu analizler sonuçlara neden olan süreçler ile ilgilenir.

HOSHIN KANRI ‘NİN TEMEL İLKELERİ:

1. Hoshin’i Belirle
   İlk aşamada Hoshin üst yönetim tarafından belirlenir. Hoshin hedefi başarmak için alt hedefler ve araçlarla birlikte uygulanmalıdır.
   Üst yönetim Hoshin’i belirlerken, orta ve hat yöneticileride tecrübelerine ve geçmiş verilere dayalı olarak kendi Hoshin’lerini belirlemelidirler. Yönetimin her kademesi için Hoshin belirlendikten sonra, üst ve orta kademe ve orta ve hat kademesi arasında Hoshin ilişkisinin olup olmadığı belirlenmelidir.
2. Hoshin’in Yayılımını Sağla
   Hoshin yayılımı catchball olarak adlandırılır. Herhangi bir kuruluş için hangi hedeflere ulaşılması gerektiğinin ve bunun nasıl başarılacağının anlaşılması önemlidir. Catchball prosesi sırasında, kuruluşun değişen kademeleri arasında hedefler ve araçlar konusunda bir konsensüse ulaşılması gerekmektedir. Hedef ve araçlar bireysel olarak belirlendiğinden, her bir kademedeki hedef ve araçlar arsındaki ilişkilerle, farklı kademelerdeki hedefler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi gerekli ve önemlidir.
3. Hoshin’i Uygula
   Hoshin’in yayılımını tamamladıktan sonra, Hoshin için yöntemler/araçlar uygulanmalıdır. Uygulama sırasında, hedef ifadesindeki performans ölçütleri kullanılarak her bir hedef ölçülmelidir. Ayrıca yöntem/araçların uygulanmasından önce performans ölçütlerinin hangi sıklıkla gözden geçirileceği kararlaştırılmalıdır.
4. Hoshin’i Gözden Geçir
   Gidişat şeması, kontrol kartı ve pareto diyagramı gibi araçlar kullanılarak hedef ifadesindeki performans ölçütleri ölçülmelidir. Ölçüm her bir kademe yönetimi tarafından ayrı ayrı yapılmalıdır. Böylece tepeden aşağıya Hoshin ile ilgili tüm bireylerin her bir kademe için performans ölçütlerini incelemeleri sağlayabilir.
5. Hoshin’i Düzelt
   Eğer Hoshin hedefi başarılırsa, hedef değeri uygun olarak düzeltilmelidir. Mevcut hedef değerleri düşük ya da kullanılacak yöntem/araçlar son derece etkin olabilir. Her iki durumda da hedeflerin niçin ve nasıl başarıldığının anlaşılması önemlidir. Hedef değerin düzeltilmesini gerektirmeyen durumlar da söz konusu olabilir. Düzeltmenin gerekli olup olmadığı kuruluşun durumuna bağlı olarak kararlaştırılmalıdır.

HOSHIN KANRI’NİN KAZANDIRDIKLARI:

Vizyonu gerçeğe dönüştürmek üzere;

• Kaynakların doğru odaklanması (sadece aksiyon gereken konulara odaklanma)
• Hedeflerin / stratejilerin tüm çalışanlarla paylaşılması
• Katılımcılığın sağlanması
• Çapraz ekip çalışmalarının yapılması
• İlerlemenin sağlıklı bir şekilde izlenmesi
• Organizasyonel öğrenmeye ve gelişime olanak sağlanması

Sonuç olarak;

• Ortak strateji/yol üzerinden hizalandırır
• Çift yönlü hareket ederek kaynak sağlar
• Nasıl sorusunun cevabını verir ve zaman kazandırır

---

7 Eki 2024

Araştırma

Balık Kılçığı Analizi Nedir?

Bir problemi yaratan kaynak nedenlerin doğru ve tarafsız olarak belirlenmesi büyük önem taşır. Olası sebeplerin öngörülerek belirlenmesi ve diğer faktörlerle ilişkilendirilebilmesi için destekleyici bir araç olarak “sebep-sonuç diyagramı” kullanılır.

Sebep-sonuç diyagramı, problem çözme amaçlı kullanılan en yararlı tekniklerden biridir. Bu araç, problemlerle, öngörülen sebepler arasındaki bağların doğru ve eksiksiz olarak tanımlanmasına ve ilişkilendirilmesine olanak verir. Uygulaması oldukça basit olan bu teknik, problemin nedenlerini sistemli bir şekilde araştırmaya yöneliktir.

Bu teknik, konu ile ilgili belirli sayıda katılımcı ile gerçekleştirilir. Katılımcıların sebep-sonuç ilişkilerini yeni ve yaratıcı görüş ve fikirler de üreterek belirlemesi hedeflenir.

Sebep-sonuç diyagramı bir rehberin yönlendirmesiyle oluşturulur.

Sebep-Sonuç Analizinin Yararları

Sebep-sonuç analizi, grup çalışmasıyla gerçekleştirilen bir tekniktir. Grup üyelerinin aktif katılımını ve paylaşımını gerektirir. Bu yönüyle de sosyal işlevi olan bir yöntemdir. Sebep-sonuç analizinin yararları şunlardır;

•    Katılımı ve iletişimi artıran aktif bir yöntemdir.

•    Grup çalışması sırasında farklı bilgi,  deneyim seviyesi ve uzmanlığa sahip kişilerin görüşlerinden yararlanılır.

•    Katılımcı grubun problemin tarihi, belirtileri, geçmişte yaşananlar ve farklı kişisel ilgi alanlarıyla değil, doğrudan problemin özüne odaklanmasını sağlar.

•    Her problem için bütün sebepler ortaya çıkarılır ve süreçlerin bütün ayrıntılarının görülmesini sağlanır.

•    Benzer problemler aynı sistematik yaklaşımla analiz edilebilir.

Balık Kılçığı

Sebep-sonuç diyagramını ilk kez Japon kalite devrimi mimarlarından Prof. Kaoru ISHIKAVVA, 1943 yılında kullandı. Ishikavva, Kavvasaki Çelik İşletmelerinde bir grup mühendise farklı faktörlerin süreci nasıl etkilediğini göstermek için balık kılçığı şeklinden yararlandı.

Bu yöntemde kullanılan şekil balık kılçığına benzediği için bu tekniğe “balık kılçığı diyagramı” da denmektedir. (Fish bone diagram)

Balık kılçığında balığın başı, problemi tanımlar. Her kılçık da problemi yaratan sebeplen temsil eder.

Problemi Yaratan Sebepler

Sebep-sonuç diyagramının sol tarafında “Sebepler”, sağ tarafında da “Problem” yer alır. İncelenecek problem, balığın baş kısmındaki kutu içinde tanımlanır.    Bu problemi yaratan sebepler ise, balığın kılçıkları olarak balığın gövdesine birer kutuyla  bağlanır.

Problemi yaratan 5 ana sebep vardır:

1. Metot
2. Malzeme
3. Makine – Donanım
4. İnsan
5. Çevre

Bu sebeplerin problem konusunu tam olarak yansıtmaması durumunda, sektöre ve duruma bağlı olarak daha belirgin başka sebep başlıkları da tanımlanabilir;

•  Yönetim (Konuyla ilgili üst seviye idari ve yönetsel konular)

•  Prosedürler (Uygulama ile ilgili kural ve yöntemler)

• Ölçüm (Veri toplama ve ölçme doğruluğu)

•  İlgili süreç aşaması (taşıma, sevkiyat, kayıt işlem vb) bu başlıklara örnek olarak verilebilir.

Uygulama Adımları:

1. Araştırılacak problem, bir kutu içine alınır ve kalın bir okla gösterilir.

2.  Bu probleme neden olabilecek ana sebepler tanımlanır ve birer kutu içine alınarak bu oka bağlanır. Bu “ana sebep” başlıklarına grup olarak karar verilir. Çalışma ilerledikçe yeni ana sebep kutuları açılabilir.

3.  Her ana sebep sırayla ele alınır ve beyin fırtınası yöntemiyle bu sebebi oluşturabilecek alt sebepler belirlenir. Bütün ana sebepler bu yöntemle tamamlanıncaya kadar diyagram dallandırılır. Her ekip üyesinin belirttiği fikir, birer çizgiyle ilgili ana sebebe bağlanır. Beyin fırtınasında olduğu gibi, üyelerin belirttiği sebepler bu aşamada tartışılmaz.

4.  İlk tur oylama yapılır. Beyin fırtınası tekniğinde olduğu gibi ilk tur oylama sonucunda elenecek fikirlerle ilgili alt oy sının belirlenir.  Eleme sonucunda kalan alt sebepler tartışılır.

5.  İkinci tur oylama yapılarak en fazla oy alan sebepler belirlenir.

---

6 Eki 2024

Araştırma

Konu 59 JIDOKA Nedir?

Jidoka, üretim ve ürün geliştirmede yaygın olarak benimsenen Yalın bir yöntemdir. Otomatik hata tespiti ve üretimi durdurma.

Türkçeye “Otonomasyon” olarak çevrilen Jidoka ile semptomların algılanarak hata ortaya çıkmadan operatörleri uyaran sistemler sayesinde üretim kayıpları önemli seviyelerde azaltılmakta yada ortadan kaldırılmaktadır.

Makinelere ürettiği ürünü kontrol edebilme, anormallik gördüğü zamanlar otomatik durdurabilme veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması gibi prensipler üzerine kuruludur.

Jidoka, bir şirketin hatasız ürünler sunmasını sağlamak için 4 basit ilkeye güvenir;

1. Bir anormalliği keşfedin.
2. Süreci durdurun.
3. Acil sorunu düzeltin.
4. Temel nedeni araştırın ve çözün.

Bu 4 adım, sektörünüze bağlı olarak çeşitli şekillerde uygulanabilir ve prosesinizin sürekli iyileştirilmesi için sağlam bir temel görevi görebilir.

Jidoka, üretim ve ürün geliştirmede yaygın olarak benimsenen Yalın bir yöntemdir.

Türkçeye “Otonomasyon” olarak çevrilen Jidoka ile semptomların algılanarak hata ortaya çıkmadan operatörleri uyaran sistemler sayesinde üretim kayıpları önemli seviyelerde azaltılmakta yada ortadan kaldırılmaktadır.

Makinelere ürettiği ürünü kontrol edebilme, anormallik gördüğü zamanlar otomatik durdurabilme veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması gibi prensipler üzerine kuruludur.

Jidoka, bir şirketin hatasız ürünler sunmasını sağlamak için 4 basit ilkeye güvenir;

1. Bir anormalliği keşfedin.
2. Süreci durdurun.
3. Acil sorunu düzeltin.
4. Temel nedeni araştırın ve çözün.

Bu 4 adım, sektörünüze bağlı olarak çeşitli şekillerde uygulanabilir ve prosesinizin sürekli iyileştirilmesi için sağlam bir temel görevi görebilir.

Jidoka Poka-Yoke farkı

Jidoka, üretim sürecinin, iş güvenliği, kalite kontrolü, ürün kalitesi ve üretim etkinliği için otomatik olarak işleyen bir sistemdir.

Poka-Yoke ise, üretim sürecinin hataları tespit ederek üretimde hata yapılmasını önleyen bir kontrol sistemidir.

---

5 Eki 2024

Araştırma

Konu 60 Heijunka Nedir?

Bant Dengeleme. Kelime anlamı olarak “seviyelendirmek” demektir. Yalın üretimdeki anlamı ise, talep dalgalanmalarından arındırılmış, her model veya çeşidin her vardiyada ve ardışık yapılabildiği, stoksuz üretim yöntemidir. Heijunka üretim sistemini sağlamanın temel yolu, model değişimi ve tezgah set-up süreleri minimize ederek daha sık model değişimi yapabilir hale gelmektir. Yani öncesinde mutlaka iyi SMED uygulamaları gerekiyor.

Heıjunka Nedir? Uygulandığında Sağlanacak Kazançlar;

• Kapasite artacağı için yatırım maliyetleri azalır,
• Üretim planlarındaki değişikliklere daha kolay uyum sağlamayı mümkün kılar,
• Stok ve depolama maliyetini azaltır,
• Teslimat gecikmelerinin ve/veya elde kalan siparişlerin önüne geçer,
• Ani ve yüklü sipariş değişikliklerinde fazla mesai ve yorgunluğun önüne geçer
• İş gücü ve makinelerin dengeli kullanılmasını sağlayarak kaos’suz bir çalışma ortamı sağlar.

Heijunka Nasıl Uygulanır?

İki ana uygulama şekli vardır;

1. Sipariş hacmine göre

Heijunka, üretiminizi aldığınız ortalama sipariş hacmine göre seviyelendirmenizi sağlar.

Örneğin, ortalama talebiniz haftada 1000 adet ise, ancak sayı güne göre dalgalanıyorsa (örn. Pzt 300; Sal 200; Çar 150; vb.), Üretimi hacme göre ayarlamak için Heijunka‘yı uygulamak akıllıca olacaktır.

Bu şekilde istikrarlı bir iş akışı oluşturabilir ve hafta sonuna kadar ortalama talebi karşılamak için günde 200 adet dengeli sipariş üretebilirsiniz.

Bunu yaparak, hafta içinde sipariş sayısı arttığında, sürecinizi ekstra baskı olmadan sürekli çalıştırabilirsiniz.

2. Ürün çeşidine göre

Heijunka, bir ürün portföyü yönetirken de geçerlidir. Portföydeki her bir ürün için ortalama talebe göre üretimi dengelemenize ve çalışmanızı onun etrafında düzenlemenize olanak tanır. İlke aynı kalır, ürün portföyü için ortalama müşteri talebini karşılamak için her bir maldan yeterince yaratırsınız.

Heijunka Board – Heijunka Kutusu

Heijunka Board (kutusu), ortalama müşteri talebinizi karşılamak için tamamlanması gereken iş emirlerini görselleştirmek için kullanılan bir planlama aracıdır. Temel olarak, her bir ürünün siparişlerini görselleştiren bir sistemdir ve ortalama talebe göre, optimum bir akış elde etmek için bir üretim sırasını düzleştirir.

Tipik Heijunka Board (kutusu), ürün tipine ve çalışma haftasının her günü üretilmesi gereken miktara göre ayrılmış bir ızgaraya benziyor. Yatay satırlar ürün portföyünün her bir ürününü temsil ederken, dikey sütunlar çalışma haftasının her bir gününe ayrılmıştır. Her kutu, ekibinizin tamamlaması gereken planlanmış iş kalemleri için bir kap görevi görür.

Heijunka Borad (kutusu) farklı şekillerde görüntülenebilir. Duvar veya pencere gibi düz bir yüzeye çizebilir ve iş öğelerini yapışkan notlar olarak içine koyabilir veya hatta tercihlerinize bağlı olarak gerçek bir kutu oluşturabilirsiniz. Takt zamanınıza bağlı olarak, her kutuya birden fazla sipariş vermeniz veya sipariş vermemeniz gerekebilir. Yalın Üretim sisteminde, Heijunka kutusundaki her ürün daha sonra üretim süreci adımlarından geçen bir Kanban kartıdır.

---

4 Eki 2024

Araştırma

ERP Nasıl Seçilir?

Kurumsallaşmak isteyen her işletme için ERP artık bir tercih değil, zorunluluktur. Çünkü günümüz rekabet ortamında parçalı sistemlerle yönetilen şirketler, veri kaybı, zaman israfı ve kontrol eksikliği nedeniyle geride kalmaya mahkûm oluyor. Bu noktada ERP seçimi yalnızca bir yazılım yatırımı değil, doğrudan bir dönüşüm stratejisidir.

Türkiye’de ERP alanında öne çıkan isimlerden biri olan Kemal Lokman, firmaların yalnızca yazılım satın alarak değil, sistem kurarak büyüyebileceğini savunuyor. Onun yaklaşımında ERP, bir program değil; şirketin tüm damarlarına nüfuz eden bir yönetim disiplinidir. Sentez, Extrem, Logo gibi yazılımlarla firmaları entegre eden sistemler kuran Lokman ve uzman ekibi, işletmelere adeta ERP’yi “yaşatmayı” öğretiyor.

Bir işletmede pazarlama ve satış süreçleri ERP’den geçmelidir. Müşteri verisi dağınık değil, merkezi olmalıdır. CRM entegrasyonu sayesinde müşteri ilişkileri yönetimi güçlenir, satış süreçleri ölçülebilir hale gelir. Aynı şekilde stok takibi ERP’nin kalbidir. Depodaki her ürünün anlık takibi, maliyet kontrolü ve sipariş yönetimi ancak entegre bir sistemle mümkündür.

Finans ve muhasebe süreçleri de ERP çatısı altında birleşmelidir. Gelir-gider dengesi, nakit akışı, beyannameler ve bordro işlemleri tek merkezden yönetildiğinde hata payı minimize edilir. İnsan kaynakları süreçlerinin ERP içinde yer alması ise organizasyonel verimliliği artırır. Çalışan performansı, izin yönetimi ve işe alım süreçleri şeffaf ve ölçülebilir hale gelir.

Daha ileri seviyede ise ERP artık sadece operasyonel bir araç değil, şirket içi iletişimi de kapsayan bir platforma dönüşmektedir. Kemal Lokman ve ekibi, ERP sistemlerinin içine şirket içi sosyal ağlar entegre ederek departmanlar arası iletişimi güçlendirmektedir. Bu yaklaşım, klasik ERP anlayışının ötesine geçerek dijital bir ekosistem oluşturur.

Hayal edilen ideal ERP sisteminde yalnızca temel modüller değil; CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) ve MRP (Malzeme İhtiyaç Planlaması) da entegre şekilde çalışmalıdır. Bu bütünleşik yapı sayesinde şirketler yalnızca bugünü değil, geleceği de planlayabilir.

Sonuç olarak ERP seçimi, bir yazılım tercihi değil; şirketin geleceğini belirleyen stratejik bir karardır. ERP’yi doğru kurmak, doğru kullanmak ve sistem haline getirmek ise uzmanlık ister. Çünkü gerçek kurumsallaşma, ancak doğru ERP ile mümkündür.

ERP Projelerinde değişim için fikir birliği gereklidir.
Çalışanların bir kısmı mevcut sistemden memnun olmayıp onu değiştirmeyi, diğer kısmı ise Farklı sebeplerle sistemi değiştirmemeyi ister.
ERP Proje uygulamalarında tam fikir birliği yok ise ERP Yöneticisinin ‘LİDERLİK’ vasfı ön plana çıkmalıdır.

---

‘ERP Sistemi satın aldık ama kullanamadık’ şeklinde ifade edilen sonuç cümlesinin arkasında, çoğunlukla teknik ayrıntılara boğulmuş, çalışma ortamı dikkate alınmamış tercihler ve yaklaşımlar bulunmaktadır.
ERP Proje yönetimi bu konuda çok hassas olmalıdır.
Başarı elde edilecekse bunun çalışan personel ile gerçekleştirileceği unutulmamalıdır.

---

Yeni bir ERP Projesi uygulanırken işletmedeki mevcut sistemi tamamen hatalı veya yararsız varsaymak önemli bir hatadır.
ERP Projelerinin sağlayacağı faydaların önemini çalışanlara anlatırken mevcut sistemi ağır bir şekilde eleştirmek işletmelerde büyük gürültüler çıkmasına yol açar.
Bunu önlemek için Mevcut sistemin iyi ve başarılı taraflarının geliştirilmiş halinin yeni ERP Sisteminde olacağının ve israf yaratan kısımlarının ise elimine edildiğinin iyi anlatılması gerekmektedir.
Mevcut sistemi tamamen hatalı olduğunu anlatmak çalışanlarda negatif etki yapar. Bunun sebebi hiç kimse yaptığının yararsız olduğunu duymaktan hoşlanmamasıdır.
Yapılması gereken, çalışanları eğitip daha iyi işleyen bir başka sistemi onlarla birlikte yaratmaktır.

---

ERP Proje uygulamalarında, ERP Yönetiminin IT departmanına verilmesi büyük bir hatadır.
Bu hatanın sebebi, ERP Sistemlerinin içinde yazılım ve donanım elemanları yer aldığından ERP uygulamalarının çalışanlar tarafından mühendislik veya bilgisayar çalışması gibi görülmesidir.
Halbuki ERP Projelerinin hedefi işletmelerin iş yapma biçimini çağın gereklerine uyarlamaktır.
Bundan dolayıdır ki iş analistliğinde konunun uzmanı olup ERP Proje uygulamalarında deneyimli kişilerin ERP yönetiminde olması doğrudur.

---

2 Eki 2024

Araştırma

Yalın Üretimi En İyi Uygulayan Şirketler Hangileri?

Yalın üretim, çoğunlukla yönetim felsefesini ve uygulamalarını içeren entegre bir sosyo-teknik sistem olan Toyota Üretim Sisteminden (TPS) türetilen bir yönetim felsefesidir.

Sosyo-teknik sistem, işyerlerinde insanlar ve teknoloji arasındaki etkileşimi tanıyan karmaşık organizasyon tasarımına bir yaklaşımdır.

Bazen Toyota Yolu olarak anılan TPS’nin ana hedefleri, aşırı yükü ve tutarsızlığı tasarlamak ve israfı ortadan kaldırmaktır. Atık sadece malzemeleri değil, tüketicinin ürün veya yardımı bekleyen zamanı ve hatta hareket israfı gibi zamanı da ifade eder. Felsefe ayrıca, aşırı yük olarak kabul edilen ve atık oluşturan stresi azaltmak için sürecin mümkün olduğunca esnek olmasına dayanır.

10. Nike

Spor amaçlı ürünler üreten giyim şirketi, STK’lar ve diğer üreticilerle sürdürülebilirlik projelerinde çalıştı. Performans göstergeleri ve sürdürülebilir kaynak kullanımı oluşturmak için Fair Labor Association ile birlikte çalıştılar ve ABD Çevre Koruma Ajansı ve diğer üreticilerle Sürdürülebilir Giyim Koalisyonu’nu başlattılar ve bu süreçte enerji ve atık malzemelerden tasarruf ettiler.

9. Kimberley-Clark Şirketi

Kleenex’in Yapımcıları, yakın zamanda Barton Mill İngiltere tesisinde lojistik konusunda önde gelen Yalın düşünürler Unipart’a dış kaynak sağladı. Bundan önce, fabrikadaki personel uzun vardiyalara ve fazla mesaiye içerliyordu ve devamsızlık yüzde 10’du. Unipart, Kimberley-Clark’ı gelişmiş personel katılımı ve gelişimi için harcadı, yani personel devamsızlığından ve daha iyi personel moralinin sağladığı verimlilik artışından tasarruf ettiler.

8. Caterpillar Inc.

ABD’li makine üreticisinin Caterpillar Üretim Sistemi, Toyota Üretim Sisteminin üzerine modellenmiştir. Şirketin kabul ettiği önemli bir şey, hızın Yalın entegrasyonun kritik bir yönü olduğudur, eğer projelerin tamamlanması çok uzun sürerse başarısız olurlar. Projelerin başarılı olması için hızlı bir şekilde uygulanması ve geniş kapsamlı olması gerekir.

7. Intel

Intel, dünyanın en büyük bilgisayar çipi üreticisidir. İrlanda, Leixlip’teki Intel Fab Operations fabrika müdürü Joe Foley şunları söyledi: “Beş yıl önce fabrikamıza yeni bir çipi tanıtmamız 14 hafta sürdü; şimdi 10 gün sürüyor. Yalın ilkeleri kullanarak bu zamanlara ulaşan ilk Intel fabrikasıydık.”

6. Illinois Tool Works

Mühendislik üreticisi Illinois Works, yüzlerce işletmesinde 65.000 kişiyi istihdam etmektedir. Şirketin 34 ülkede 365 birime ayrılarak ve merkezde sadece 100 çalışan bırakarak aşırı yerelleşme politikası, yerel birimlerinin müşteri ihtiyaçlarına çok daha hızlı ve daha verimli tepki verdiği anlamına geliyor.

5. Textron

Bell Helicopter, Cessna Aircraft ve Textron Systems’ı içeren Amerikan endüstriyel holdinginin kendi ‘Textron’s Lean Six Sigma Standartları’, atıkları ortadan kaldırmak, çeşitliliği azaltmak ve büyüme ve inovasyonu artırmak için tüm işlevsel alanlara uygulanan kapsamlı, ortak bir araç ve teknik seti vardır. .

4. Parker Hannifin

Hareket kontrol teknolojilerinde dünyanın en büyük şirketlerinden biri olan Ohio merkezli Parker Hannifin, dünya genelinde 58.000 kişiye istihdam sağlıyor. 2000 yılından bu yana şirket, üretkenlik, kalite, iş hacmi, müşteri hizmetleri ve maliyet azaltma konularında en iyi uygulama programlarını uygulamaya koymuştur. Patronlar, E-iş stratejilerinin tedarik zinciri sürecini hızlandırırken insan müdahalesini önemli ölçüde azalttığını buldu.

3. John Deere

2003 yılında dünyanın en büyük tarım makineleri üreticisi, Iowa, ABD’deki işletmesini seri üretimden yalın üretime dönüştürmek için 100 milyon dolar harcadı. Proje Müdürü Kallin Kurtz şunları söyledi: “Bu proje imalat mühendisliği zihniyetimizi değiştirdi. Katma değeri olmayan faaliyetleri belirlemek ve mümkün olduğunda ortadan kaldırmak için çok çaba sarf ettik.”

2. Ford

Kurucu Henry Ford, 1910’larda israflar üzerine meydan okuyucu fikirler ortaya koydu. Hayatım ve İşim kitabında, bir çiftçinin suyu su boruları takmak yerine merdivenle yukarı taşımasını “israf” olarak tanımlamış ve iyileştirmelere yapılan harcamaların israf değil, verimlilikte artış ve israfta azalma olacağını göstermiştir. .

1. Toyota

Toyota felsefesi – ve bu gerçekten bir felsefedir – Toyota’nın bugün bulunduğu dünyanın en iyi üç otomobil şirketi olmasına yardımcı oldu ve dünya çapında tekrarlanan ‘Yalın’ konseptiyle sonuçlandı.

---

29 Eyl 2024

Araştırma

Konu 41 SMED Nedir?

Single Minute Exchange of Dies tekli dakikalarda model / kalıp değişimi anlamına gelir. Üretimde esneklik ve hız sağlayan yalın tekniklerden biridir.

SMED, değişimi analiz etme ve iyileştirme aracıdır.

Üretimin, çalışmanın, hareketin olduğu her alanda kullanılabilir.

Amaç; İsrafları ve güvensiz çalışmayı açığa çıkarıp mümkünse onları yok etmek değilse azaltarak çalışanlara ve şirketimize değer katmaktır.

“Şirketimize katacağı en büyük değer; daha küçük parti miktarlarıyla üretim yapma kabiliyetini arttırmaktır.”

Model – Kalıp Değişimi

“A” ürününü üretiyorken “B” ürününü üretiyor hale gelmek için yapılan tüm işlemlerdir.

Model – Kalıp Değişim Süresi

Son sağlam “A” üretiminden ilk sağlam “B” üretimine kadar geçen süredir.

SMED Tekniğinin Faydaları

• Daha Yüksek Kullanılabilirlik Oranı
  • Kapasitenin Yükselmesi
• Daha Fazla Esneklik
  • Daha Kısa Toplam Üretim Süreleri
  • Daha Kısa Sevkiyat Süreleri
  • Müşteri Talebine Daha İyi Cevap Verebilme
  • Müşterilere Daha İyi Hizmet Verebilme
• Daha Küçük Parti Miktarları
  • Daha Az Ara Stok ve Daha Az Bitmiş Ürün Stoğu
  • Daha Az Üretim ve Stok Alanı İhtiyacı
  • Daha Az Stok Maliyeti

SMED Nedir? SDMED Tekniğinin Temelleri Nelerdir?

SMED, şirketlerin model/kalıp değişim zamanlarını önemli ölçüde azaltmalarına yardım etmede olağanüstü başarılı olan bir Japon endüstri mühendisi olan Shigeo Shingo tarafından geliştirilmiştir. Çok çeşitli şirketler arasında ortalama % 94’lük (örneğin 90 dakikadan 5 dakikaya kadar) ortalama değişim sürelerini belgelemiştir.

20 faktörü ile gelişen değişim zamanlarının hayal edilmesi zor olabilir, ancak lastik değiştirmenin basit bir örneğini düşünün:

Birçok insan için tek bir lastiği değiştirmek 15 dakika alabilir.

Bir Formula1 pit stop ekibi için, dört lastiğin değiştirilmesi 2 saniyeden daha kısa sürer.

Formula1 pit stop ekipleri tarafından kullanılan birçok teknik (pit stop başlamadan önce olabildiğince fazla adım atan; paralel olarak birden fazla adım gerçekleştirmek için koordine bir ekip kullanmak; standartlaştırılmış ve oldukça optimize edilmiş bir süreç oluşturmak) SMED‘de de kullanılır. Aslında, 15 dakikalık bir lastik değişiminden 2 saniyelik bir lastik değişimine olan yolculuk bir SMED yolculuğu olarak kabul edilebilir.
SMED‘de değişimler “işlem” olarak adlandırılan adımlardan oluşmaktadır. İki tür işlem vardır:

• İç Setup (ekipman dururken tamamlanması gerekenler)
• Dış Setup (ekipman çalışırken tamamlanabilecekler)

SMED tekniği, olabildiğince fazla eleman yaratmaya ve tüm elemanları sadeleştirmeye ve düzene koymaya odaklanır.

Basitleştirilmiş Yol Haritası

SMED hakkında daha fazla şey öğrenmenin mükemmel bir yolu, bir uygulama örneğinden geçmektir. Bu bölüm, basit ve pratik bir KOBİ uygulaması için adım adım yol haritası sunmaktadır.

Başlamadan önce

Neredeyse model/kalıp değişimleri gerçekleştiren her üretim şirketi SMED‘den faydalanabilir. Bununla birlikte, KOBİ’nin birinci öncelik olması gerektiği anlamına gelmez. Gerçek dünyada şirketler sınırlı kaynaklara sahiptir ve bu kaynaklar en iyi getiriyi sağlayacakları yere yönlendirilmelidir.

Öyleyse ilk öncelik ne olmalı? Çoğu şirket için birinci öncelik, üretken zamanın nerede kaybolduğunun net bir şekilde anlaşılması ve iyileştirme girişimlerine ilişkin kararların katı verilere dayanarak yapılmasının sağlanması olmalıdır. Bu, üretim performans verilerini toplamak ve analiz etmek için bir sistemi yerleştirmek anlamına gelir.

Üretim performansı verileri için standardı, OEE‘yi (Ekipman Etkinlik Oranı) OEE kaybı kategorilerini Altı Büyük Kayıp’a ilave bir ayrıştırma ve OEE Kullanılabilirliği kayıplarını Ekipman Durma Sebeplerine (ayrıntılı bir şekilde izleme kodları da dahil olmak üzere) detaylı bir şekilde analiz ederek ölçmektir.

Üretim performansını ölçmek için bir sistem uygulandığında, üretken zamanın nerede kaybolduğunun net bir görüntüsünü elde etmek için en az iki hafta veri toplayın.

SMED Tekniği Adımları

1. Hazırlık
   1. İş Güvenliği Tedbirleri
   2. Kayıt için ekipman hazırlanması
   3. Formlar ve görev dağılımı
2. Video Kayıt
   1. Video Kayıt
   2. Spagetti Diyagramı
3. Analiz
   1. Setup adımlarının ve sürelerinin analizi
   2. İç Setup-Dış Setup ayrımının yapılması
4. İç Setupları Dış Setup a Çevirme
   1. Çalışma koşullarının önceden hazırlanması
5. İç ve Dış Setupları İyileştirme
   1. İç ve dış setup sürelerinin kısaltılması
6. Çözümlerin Devreye Alınması
   1. Tüm çözüm önerilerinin denenip teyit edilmesi
7. Standartlaştırma
   1. Setup standardının oluşturulması
   2. Standarda uyumun takibi ve ek iyileştirmeler
   3. Yaygınlaştırma

İlerlemeyi Hızlandırın

SMED Tekniğini uygularken, iki geniş iyileştirme kategorisinin olduğunu bilmek faydalı olacaktır:

• İnsan (hazırlık ve organizasyon yoluyla sağlandı)
• Teknik (mühendislik ile elde edilen)

Deneyim, insan unsurlarının teknik elemanların iyileştirilmesi için genellikle daha hızlı ve daha az pahalı olduklarını öğretmiştir. Başka bir deyişle, hızlı kazançlar genellikle insan unsurlarıyla yapılır. Önce insan unsurlarına odaklanın.

---

17 Eyl 2024

Araştırma

Konu 57 Asakai Ne Demek? | Sabah Toplantısı

Asakai Toplantısı (Asakai Meeting), biz sabah toplantısı diyelim, etkinliği yüksek ve sık kullanılan bir iletişim toplantısı tekniğidir. Biz “Sabah Toplantısı” diyelim. Asakai toplantısı her sabah erken saatlerde (08:00-09:00), üretim atölyesinde ve tüm çalışanlar tarafından görülebilen bir bölgede, belirli bir format dahilinde ve genellikle görsel yönü ağır basan bir pano önünde, tüm bölümlerden mavi ve beyaz yaka temsilcilerin katılımı ile günlük ISG, Kalite, Üretim, Sevkiyat, Bakım, Çevre vb konuların görüşüldüğü bir iletişim toplantısıdır.

Asakai Ne Demek? Ana Prensipleri Nelerdir?

Kısa sürmesi (15-20 dak.), ayakta yapılması, sadece önceki günün ve o günün konu ve sorunlarına odaklanması, toplantı bitiminde sorunlu noktalara tüm katılımcıların birlikte giderek kısa bir analiz yapmasıdır (GEMBA).

Asakai toplantısında uzun uzun konuşulması gereken bir konu çıkmışsa, toplantı sonrasına özel gündemli bir toplantı planlanır. Asakai toplantısının liderli işletme yöneticisi ya da fabrika müdürüdür. Tüm katılımcıların herhangi bir mazeret üretmeksizin, zamanında katılımı son derece önemlidir. Fabrikada o gün için bu toplantıya katılımdan daha önemli bir aktivitenin olmadığı unutulmamalı ve yönetim tarafından bu konuda asla taviz verilmemelidir.

Toplantı esnasında alınması kararlaştırılan aksiyonlar mutlaka aksiyon listesine sorumlu ve hedef çözüm tarihi bazında yazılmalı ve her gün toplantı sonunda mutlaka günü gelen aksiyonların sonuçları sorgulanmalıdır.

Asakai toplantılarının ana özelliği olan GEMBA sayesinde, yönetim, endirekt bölüm temsilcileri ve mavi yaka çalışanlar bir araya gelip ortak çalışma ve görüş oluşturma imkanı yakalamaktadır.

Asakai toplantı formatında genel olarak GKTMÇ (SQDCS) formatı izlenir. Her kısım için ilgili KPI lar sorgulanır ve aksiyon plan tablosuna ilgili aksiyonlar sorumlu / termin belirtilerek yazılır. Termin tarihi gelen aksiyon Asakai toplantısında sorgulanır.

ASAKAİ TOPLATISI ANA BAŞLIKLARI

GÜVENLİK (SAFETY):

Asakai toplantılarında ilk önce iş güvenliği ve sağlığı konusunun konuşulmasının asıl amacı işletmenin her şeyden daha fazla çalışanlarına önem verdiğinin bir göstergesidir. Öncelik siz çalışanlarımız mesajı bu aşamada çok net olarak verilir.

Değerlendirme çok basittir. Her hangi bir iş kazası var mı / yok mu sorusuna cevap yok ise, bu kısım tamamlanmış demektir. Cevap, var ise toplantı bitiminde kaza yerine toplu halde gidilerek olay yeri incelemesi yapılır. Kök neden ve aksiyonlar irdelenir. Takip edilebilecek göstergeler;

• Günlük kaza takip takvimi
• Kaza sıklık Oranı değeri?
• Kaza ağırlık oranı değeri?

KALİTE (QUALITY):

Kalite konusu Asakai toplantılarında dıştan içe doğru bir yaklaşım ile irdelenir. En dışta müşteri  olduğu için sırası ile şu sorulara cevap aranır.

• Dış PPM?
• İç PPM?
• Tamir / Tashih oranları?
• Kalite Maliyetleri (aylık bazda)?

TESLİMAT (DELIVERY):

Zamanında teslimat oranları bir işletmenin ne denli güvenilir olduğunun bir göstergesidir. Müşteriler ile güvene dayalı, uzun dönemli ilişkilerin tesis edilebilmesi için zamanında teslimat oranlarının son derece iyi olması gereklidir. Kullanılan göstergeler;

• Gerçekleşen/Planlanan sevkiyat oranları?
• PU (Programa uyum)?
• Fill rate?

MALİYET (COST):

Şirketin ayakta kalabilmesi ve rekabetçiliğini sürdürmesi için en önemli konulardan biri olan maliyet, aşağıda göstergelerle takip edilir.

• OEE? OEE (Genel Ekipman Verimliliği)
• % Hat verim değerleri?
• Arıza duruş oranları?
• Devamsızlık oranları?
• Fazla mesai oranları?
• Kapasite kullanım oranları?

SÜRDÜRÜLEBİLİR ÇEVRE (SUSTAINABILITY):

Sürdürülebilirliğin tanımı -Gelecek nesillerin kendi ihtiyaçlarını karşılama yeteneklerini tehlikeye atmadan, bugünün gereksinimlerinin temin edilerek, kalkınmayı karşılamak için yapılan gelişmelerdir.- şeklinde yapılmaktadır. Ana felsefesi; -Çevreyi gözeterek, kaynakları koruyarak kalkınma.- olarak tanımlanmıştır. Çevre göstergeleri genellikle günlük takibi çok mümkün olmayan ve daha uzun periyotlarda takip edilebilen göstergelerdir. Örnekleri aşağıdadır.

• Günlük çevre kazası takip grafiği
• Baca gazı ölçümler?
• Kimyasal atık değerler?
• Geri dönüşümlü atık değerleri?
• Karbon ayak izi gidişatı?

ASAKAİ PANOSU ÖRNEKLERİ

---

15 Eyl 2024

Araştırma

Sürdürülebilirlik Nedir?

Projelerimizi ve kurduğumuz sistemi hayata geçirdikten sonra, bu sistemin devamlılığını ve sürekli iyileştirilmesini isteyeceğiz. Aynı şeyi hayatımız ve sevdiklerimiz için de istemiyor muyuz? Hayatımızın ve işimizin devamlılığı için yaptıklarımızı düşünelim. Kilo alsak, kilo vermek, verdiğimiz kiloyu geri almamak için uğraşıyoruz. Ben de işimizin devamlılığı için:

•Kurumsal Sürdürülebilirlik

•Stratejik Sürdürülebilirlik

•Çevresel Sürdürülebilirlik

•Finansal Sürdürülebilirlik

---

Kurumsal Sürdürülebilirlik:

Kurumsallaşma kelimesini açmak istiyorum. Yaptığımız işe ve iş yapma biçimine katma değer katmak için yaptıklarımızdır.

Örnekler verecek olursam:

•Markalaşmak: Firma ismimizi ya da işletmemizle özdeşleşmiş bir kelimeyi, adımıza tescil ettirmek, kurumsallık adına yaptığımız çok ciddi bir iş olacaktır.

•GOTS, OCS, GRS ve RCS sertifikaları alma ve gerekliliklerini yapmak, OEkotex-Std 100 sertifikası almak ve gerekliliklerini yapmak, SEDEX ve BSCI sertifikalarını almak ve gerekliliklerini yapmak. Organik, Geri Dönüşüm, BCI ya da CMIA ham madde kullanmak, kullandığımız ham madde sertifika ya da raporları müşterilerimize vermek, kurumsallık adına yapılmış başka bir ciddi iş olacaktır.

•Web Sitesi: Kurumsallığın en önemli işaretlerinden biri firmanızın internet sitesidir. Web sitemizde firmamızın sürdürülebilirlik hedefleri mutlaka açıklanmalıdır. Web sitemizde yıl içinde verdiğimiz eğitimler mutlaka fotoğraflarla anlatılmalıdır.

•E-Posta İmzaları: Firmanızda çalışanların ünvanlarının yazdığı, günümüzde kartvizit gibi kullanılan şirketinize ait e-posta imzaları kurumsallık adına yapılacak bir iştir.

•Profesyonel IT (Bilgi İşlem) : Bilgi İşlem departmanımızı profesyonel bir ekipten oluşturmak, veri güvenliğimiz için çok önemli bir hamle olacaktır. Dijital kayıtlarımızı doğru tutulmasını ve yedeklenmesini sağlamak hayati önemlidir. Ayrıca çalışanlarımıza ve bizimle iş yapanlara karşı bizi kurumsal gösterecektir.

---

Stratejik Sürdürülebilirlik:

Dünya’da ve Avrupa’da kabul gören 2030 ve 2050 hedefleri doğrultusunda bugünden itibaren uygulanacak strateji, şirketlerin planlama ve bütçe kontrolü yaparak geleceğe daha kolay uyum sağlamasını sağlayacaktır. 

•Sürdürülebilirlik kapsamında verilen yatırım ve teşvikler sayesinde şirketler, hem iş yatırımlarında öncelikli konumda olacak hem de sürdürülebilir bir finansman oluşturacaktır. 

•Stratejik sürdürülebilirlik sayesinde şirketin devamlılığını sağlama adına gerekli raporlamalar ve hedefler belirlenmektedir. Bu durum şirketin marka imajını ve rekabet gücünü arttırmaktadır.

•Strateji sürdürülebilirlik sayesinde iş uygulamalarının geliştirilmesi, işi kolaylaştıran ve kaynakları koruyan, çalışan verimliliğini artıran ve maliyeti azaltan verimli operasyona olanak tanımaktadır. 

•Stratejik sürdürülebilirlik sayesinde enerji ve malzeme verimliliği arttırılarak şirketin yıllık maliyeti azaltılacaktır. 

•Sürdürülebilirlik konusu hakkında her dönem çıkan farklı güncellemelere adapte olma süresini kısaltır. 

•Şirketinizin tüm departmanları ve tedarik zincirinizin her bir halkası belirlediğiniz sürdürülebilirlik hedefleri ile uyumlu hale gelir. 

---

Çevresel Sürdürülebilirlik:

İşletmelerin kar etmek dışında da amaçları vardır. Nasıl işletmemizin devamlılığı için çalışmalar yapıyorsak, dünyamızı ve çevremizi korumak için de bir şeyler yapmalıyız. Örnek olarak:

•Bio çeşitliliğin korunması için, projeler geliştirmek ya da projelere dahil olmak.

•Kirliliğin azaltılması sonucu daha sağlıklı koşullar elde etmek için, projeler geliştirmek ya da projelere dahil olmak.

•Küresel ısınma ile etkili mücadele edebilmek için, projeler geliştirmek ya da projelere dahil olmak.

•Doğal düzenin korunması için projeler geliştirmek ya da projelere dahil olmak.

Kaynakların verimli şekilde kullanılması, karbon ve su ayak izimizi en aza indirmek projeler geliştirmek ya da projelere dahil olmak.

    Dünyamızın doğal kaynaklarının sürdürülebilir bir şekilde kullanılması herkes için değer yaratmaktadır. Ortak bir çıkar olma özelliği ile çevresel sürdürülebilirlik, kurumsal boyutta da önemlidir.

   Çevresel sürdürülebilirlik, ticari faaliyetlerin devamlılığı ile yakından ilgilidir. Hem marka itibarı hem de kaynakların verimli şekilde kullanılabilmesi için bu boyuttaki performansın artırılması gerekmektedir.

---

Finansal Sürdürülebilirlik:

Stok Takibi: Ne kadar stok ham maddemizin ve malzememizin olduğunu bilmemiz, bildiğimiz şeyler de karar vermemizi sağlar. Kayıtlarımızı dijital ortamda tutup, raporlayabilmeliyiz. En az yıllık olarak bağımsız olarak sayıp yaptırmalıyız. (yıllık, dört aylık, altı aylık dönemlerde)

Cari Takibi: Kim ne kadar borcumuz var, kimden ne kadar alacaklıyız, anlık olarak bilmek, anlık olarak karar verebilmemizi ve ödemelerimizi planlamamızı sağlar. Carilerimizi dijital ortamda anlık kayıtlarla raporlamalıyız.

Kasa / Banka Takibi: Günlük olarak ne kadar paramız var, bunu bilmek günlük karar almamızı ve plan yapmamızı sağlar. Kasamızı ve banka kayıtlarımızı, günlük dijital kayıtlarla raporlamalıyız.

Maliyet Takibi: Sipariş bazında ve Müşteri bazında dönemsel karlılıkları bilirsek, dönemsel kararlar almamız ve planlamamız için çok önemli olacaktır.