Keten elyaf üretimi keten bitkisinin gövdesinin ve gövde liflerinin işlenmesiyle elde edilir. Doğal bir elyaf türü olan bu materyal oldukça sağlıklıdır. Bu materyal sayesinde alerjik reaksiyona sebep olmayan ve konforlu kumaşlar üretilebilir.
Ketenden imal kumaşlar tarihte daima çok önemli bir yere sahip olmuştur. Mısır antik firavunlarının sarıldığı mumyalardan Orta Çağ Asillerinin masa örtülerine kadar birçok alanda, başta giyim ve ev tekstili olmak üzere kullanılmıştır. Ketenin doğal yapısı gereği katı ve kırılgan olması sebebiyle hasat ve üretim süreci bir hayli meşakkatli ve çetrefilli iş gücüne dayanmaktadır. Dokuma esnasında elyaflara gelen zararın etkilerini minimize etmek amacı ile makinalar çok düşük devirde çalıştırılması sonucu, ciddi maliyeti oluşur. Bilinenin aksine keten elyafı soğuk ve nemli iklim şartlarında, toprağı alüvyon açısından zengin bölgelerde optimum şekilde yetişir.
Kuzey Avrupa İskandinav ülkeleriyle, Kuzey Amerika dünyadaki keten arzının ağırlıklı sağlandığı yerlerdir ancak son zamanlarda ketene duyulan yüksek talebi istenen düzeyde karşılayamamakta bu yüzden fiyatlarda kontrol dışı bir artış meydana gelmektedir. Mamafih ülkemizde birçok tanınmış marka bu negatif etkiyi kamufle etmek için %100 Pamuk içeriğine sahip ürünleri ketenmiş gibi pazarlayarak bilinçsiz tüketiciyi aldatmaktadır. Flamlı iplik olarak bilinen bu tür pamuk ipliği dağınık yapısı ile boyanın bir kısmını emerken belli kısımlarını da itmekte ve bu şekilde keten efekti elde edebilmektedir.
Günümüz trendleri dikkate alınarak tekstil sektörü, ketenin sağladığı zarif görünüm ve benzersiz serinlik sayesinde ekseriyetle yaz mevsimlerinde koleksiyonlarına katmayı etmeyi tercih eder. Keteni bu kadar değerli ve konforlu kılan özellikler nelerdir?
Tuşe sertliği ve Dayanım Keten, en katı ve uzun ömürlü doğal elyaf olarak bilinir. Bu yüzden kullanım esnasında dikkat edilmezse sık sık kırışıklıklar oluşabilir.
Isı Düzenleyici Keten yapısı gereği her mevsimde kullanılmaya müsait bir elyaf türüdür. Güneş ışınlarının derinize nüfuz etmesini önler ve yüksek emiciliği sayesinde kısa sürede nemi vücuttan atar. Sıcak yaz günlerinde sizi serin ve ferah tutar.
Keten elyafları mikroskop altında incelendiğinde bambu şeklinde uzun ince saçaklar halinde görünür. Bu bambu biçimindeki saçakların eni ve boyu, nefes alınabilir özelliğini güçlendirir. Uygun koşullarda kullanıldığı takdirde kendiliğinden mikrop ve bakterilerin tutunmasını önler.
Kalite ve Konfor Sahip olduğu bütün fonksiyonel özelliklerin dışında ketenin aynı zamanda çok şık ve ayırıcı bir görünümü vardır. Elyaflarının kalın, gözenekli ve dağınık genetiği gereği dokulu yüzeyler oluşturur ve boyayı oldukça canlı yansıtır. Zaman zaman hafif kırışıklıklar bile kumaşa zarafet katmayı başarır.
Öncelikle eğer 4 yıl boyunca sadece ders çalışmakla kalmayıp, her yaz farklı şirketlerde ve pozisyonlarda staj yaptıysanız çok şanslısınız. En zor kısmı geçtiniz, ne yapmak istediğinizi, nerede, hangi pozisyonda çalışmak istediğinizi, hangi işlerin size uygun olduğunu biliyorsunuz. Şirketlerin gözünde de bir kaç adım öndesiniz. Yine eğer üniversitelerde sosyal sorumluluk projelerinde veya kulüplerde aktif görevler aldıysanız bu da sizin için büyük bir avantaj. Bunların hiç birini yapmadıysanız hazırlayacağınız CV ve gireceğiniz mülakatlarda fark yaratmaya mecbursunuz.
Okul devam ederken, öğrenci topluluklarına ve öğrenci kulüplerine üye olun, aktif olarak etkinliklere katılın.
Okul ödevlerinin dışında da projeleriniz olsun, projelerinizin sunumunu hazırlayın.
Okul devam ederken üst sınıflardan, arkadaşlar edinin.
Okul devam ederken, bir iş ağı ve bağlantılar oluşturmaya başlayın. Kesinlikle Linkedin’i aktif kullanın.
İnsan Kaynaklarına değil, patronlara yazın.
İşe nereden başlamalı? – Türkiye’de kültürel yapı ve iş hayatındaki dinamikler görev ve sektörler arası değişiklik ve geçişlere çok olanak sağlamadığından başlangıç noktanız çok önemli. Bu sebeple en önemli kriteriniz yapmak istediklerinizle yeteneklerinizin örtüşüp örtüşmediği. Daha önce de dediğimiz gibi öğrenciyken staj yaptıysanız ve üniversitede çeşitli projelerde yer aldıysanız şanslısınız, ne istediğini ve neyi yapabileceğinizi biliyorsunuz. Seçim yaparken bunları göz önünde bulundurun. – Eğer hiçbir deneyiminiz yoksa ve ne yapacağınızı bilmiyorsanız, gözünüze kestirdiğiniz alanlarda çalışan kişileri bulup onlarla konuşabilirsiniz. – Sektörde gelişen firmaları takip edin, araştırın. Haziran ayında en fazla yeni mezun alımı yapan sektörler, bankalar, GSM, hızlı tüketim, denetim firmaları. Bu alanları hedefleyen yeni mezunlar, açılacak sınavları kaçırmamalı. – Kariyer portalları, şirketlerin web siteleri ve İK danışmanlık firmalarına CV gönderin. Bol bol başvuru yapın. Ama gerçekten istediğiniz işlere başvurun. – Mutlaka Linkedin’de bir profil oluşturun. – Sosyal ağlarda profili bulunan kişilerin paylaştıkları içerikler ve çevreleri konusunda dikkatli davranmaları gerekiyor. – Gençlerin çoğu holdinglerde ve çok uluslu şirketlerde çalışmak istiyor. Bu şirketlere binlerce kişi başvuru yapıyor. Ancak bunların dışında kalan, örneğin küçük ölçekli işletmelerde de birçok iş fırsatı olduğunu unutmayın. CV nasıl hazırlanır? – CV, başvuru sürecinde adayların kurum temsilcisiyle ilk kez karşılaştıkları noktayı oluşturuyor. O yüzden CV’ nin doğru hazırlanmış olması ve adayın özelliklerini tam olarak yansıtması çok önemli. CV hazırlarken yazım kurallarına, verilen bilgilerin güncel ve doğru olmasına dikkat edilmeli. – Seçilen fotoğraftan e-posta adresine kadar ciddi bir görünüm sergilemeli. – Özgeçmişinizi fazla uzun tutmayın. Sade ve anlaşılır bir şekilde, temel kişisel bilgilerin, varsa kurs, sertifika programı ve staj bilgilerinin yer aldığı, karışık olmayan, maksimum 2 sayfa olacak bir özgeçmiş hazırlamaları yapacağınız başvuruları inceleyen İK çalışanlarının daha rahat seçim yapmasına olanak sağlayacaktır. – Staj, iş deneyimi ve eğitimleri sıralarken ters kronolojik sıra ile yazın. – Bildiğiniz yabancı dilleri dereceleri ile yazın. – Klasik özgeçmişin yanı sıra özellikle pazarlama ve reklam alanlarını düşünen yeni mezunlar daha yenilikçi ve dinamik olan infografik formatta da özgeçmiş hazırlayabilirler. – Ayrıca sosyal medyada aktif hesapları, blog adresleri vb varsa bunları da belirtmeleri faydalı olabilir. – Her zaman için bir ön yazıyla hedeflerini ve neden bu işe başvurduklarını, bu iş için duydukları istekliliği ifade etmeleri de başvurularında fark yaratmalarını sağlayacaktır. – Bunun dışında, referansların seçilmesi, iş arama başarısının önemli bir parçasıdır. Adayı iyi tanıyan ve mesleki ve kişisel özellikleri hakkında bilgi sahibi olan kişiler seçilmelidir.
Mülakat önerileri – Mülakata zamanında katılın, gecikme var ise ya da katılamayacaksanız mülakat zamanından önce gerekçesiyle haber verin. – Mülakata firmanın ve pozisyonun gerektirdiği özende ama mümkün olduğunca sade, temiz, şık bir şekilde katılın. – Göz teması kurun, kendinize güvenmeniz ve kendinizi net bir şekilde ifade etmeniz çok önemli. – İletişim becerileri, iş ilanlarının hemen hepsinde aranan ortak kriter. Mülakatı yapan kişi ile iyi iletişim kurmak adayı bir adım öne geçirir. – Türkçeyi özenli kullanmak, informal kelime ve tamamlayıcılardan (yaa, filan, hani, şey, işte, vb.) kaçının. – Mülakat adayın kendinizi pazarlama fırsatıdır, bu yüzden kibirli ve küstah bir üslup takınmadan güçlü yönlere ve öz niteliklere odaklanabilmek önemli. – Yeni mezunların ne yapabileceklerini göstermeleri için neden o işi istediklerini, neden o şirkete başvurduklarını, alanlarında ilgili ne gibi çalışmalar yaptıkları veya o pozisyonla ilgili ne bildiklerini belirtmeleri çok önemli. – Mülakat esnasında maaş odaklı değil iş odaklı olun. Maaş, unvan, yan faydalar vs. yerine, işin/kurumun adaya sunacağı gelişim fırsatlarına odaklanın. – Mümkünse görüşmeyi gerçekleştirecek yöneticiler hakkında bilgi edinin. – Sorulan soruları dikkatlice dinleyin, mümkün olduğunca tam karşılığı olacak yanıtları verin, gereksiz sözü uzatmayın. – Pozisyonun beklentilerden farklı olduğu anlaşılsa bile olumlu tavır sergileyin, mülakata devam edin ve bittiğinde yeniden değerlendirme yapın.
Siz de İK’cıya soru sorun – Şirketin gelecek hedefleri ve planlarını, görüştükleri pozisyonun bu plan içindeki rolünü, pozisyonun şirketin kariyer haritasındaki yerini, eğitim ve gelişim olanaklarını sorabilirsiniz. – İlk görüşmede ücret, özel sigorta, izin uygulamaları, iş-giriş çıkış saatleri, hafta sonu çalışma olup olmadığı gibi soruları sormayın. Bu tip soruları kendilerine teklif yapıldığında sormaları daha uygun olacaktır. – Mülakat sonrası süreçte ise örneğin 10 gün sonra, mülakat uzmanının sürecin neresinde olduğunu ve başka bir şey isteyip istemediklerini sormak için aramak önemli bir taktiktir. Sonuç ne olursa olsun proaktif adımlar, ağ kurma becerilerini ortaya koyar ve başka bir açık pozisyonla ilgili bilgi edinmeyi sağlayabilir.
Adayların en sık yaptığı hatalar – Özgeçmişte yazım yanlışlıkları, eksik/hatalı iletişim bilgileri, uygun olmayan fotoğraflar, deneyim olarak sadece şirketin ve pozisyonun adının yazılması, yapılan işlere dair bilgi verilmemesi, – Mülakata uygun giyinmemek, – Mülakata zamanında gelmemek, sorulan soruyla ilgisi olmayan yanıtlar vermek, ilk görüşmede ücret, servis, yıllık izin sormak, – Kendinden çok emin görünmeye çalışmak, – Mülakat sürecine yönelik fazla hazırlık yapıp klişe mülakat cevaplarını ezberleyerek gelmek, (Mülakat sorularının dışında ön plana çıkarmak istediği konuları İK’cı sormadan anlatmak, mülakat sırasında kendini olduğundan farklı gösterip doğallığını kaybetmek.) – Mülakat yaptığı firma ve başvuru yaptığı pozisyon hakkında hiçbir bilgisi olmamak en sık yapılan hatalar. (İK profesyonelleri mülakat esnasında başvuru yaptığı pozisyonu İK’cıya soran ve ‘müracaat etmiş miydim’ diyen gençler ile karşılaşabiliyorlar zaman zaman.)
İyi bir girişimci olmak, sadece mesai saatlerinden bağımsız bir yaşam sürmek veya sabit gelirden vazgeçmek değildir. Girişimcilik, pazardaki bir boşluğu tespit edip, bu boşluğu özgün bir vizyonla doldurma sürecidir. Fikirlerinizi, tutkunuzu ve hedeflerinizi sıfırdan bir iş kurmaya dönüştürmek, bu sürecin temel taşlarını oluşturur.
Bir girişimci, yalnızca kurduğu işletmeyi yönetmekle kalmaz; aynı zamanda yenilikçi, yaratıcı ve sektörüne yön veren bir lider olmalıdır. Bu liderlik, sadece iş bilgisiyle değil, hedefleriniz ile vizyonunuz arasındaki güçlü bağ sayesinde şekillenir. İyi bir girişimci, kişisel ve profesyonel hayatını dengede tutarken, işletmesinin dokunduğu hayatlara da değer katmayı başarır. Unutmayın, iyi bir girişimci olmak yalnızca statükoyu sorgulamak değil, aynı zamanda sektöre yeni anlayışlar kazandırarak özgünlük ve yenilikle fark yaratmaktır.
Günümüzde Girişimcilik Neden Bu Kadar Önemli Hale Geldi?
Girişimcilik yalnızca kişisel bir başarı hikayesi değildir. Aynı zamanda toplumu ve ekonomiyi şekillendirmede de önemli bir etkendir. Peki, günümüzde iyi bir girişimci olmak neden bu kadar önemli hale geldi? İşte girişimciliğin, bireylerden topluma kadar uzanan faydaları:
Yenilik: Girişimciler, pazardaki boşlukları doldurmak için yaratıcı çözümler sunarak yeni ürün ve hizmetlerin sunulması yoluyla aslında yeniliği teşvik ve temsil ederler.
İstihdam Yaratma: İstihdam, yeni işlerin başlamasıyla el ele yürür. Bu da girişimcilerin istihdamı artırmasına ve yerel ekonomileri desteklemesine sebep olur.
Rekabet: Girişimciler, giriş yaptıkları sektörde rekabeti arttırırlar. Bu da kalitenin yükselmesini ve fiyatların düşmesini sağlar. Bu bağlamda girişimcilerin, hem tüketicilere hem de bir bütün olarak ekonomiye büyük yararı dokunur.
Teknoloji: Günümüzde teknoloji sektöründeki girişimci sayısının artışı tesadüf olamaz. Girişimciler, sektörde devrim yaratan çözümleri geliştirmek için en son teknolojilerden yararlanarak
Sosyal Değişim: Dünya genelinde birçok girişimci, fark yaratma arzusuyla hareket ediyor. Sosyal sorunları ele almaktan çekinmeyen yeni girişimler, hem yerel hem de küresel toplumda ihtiyaç duyulan olumlu değişikliklere yol açabiliyor.
Ekonomik Büyüme: Girişimciler gelir elde ederek, vergi ödeyerek ve gerek yerel, gerekse de küresel pazarlarda ticaret yaparak ülke ekonomilerini büyütüyor. Ülkemizde birçok girişim sınırları aşıyor ve iç piyasaya döviz getiriyor.
İyi Bir Girişimci Olmak İçin 7 Temel Özellik
Girişimcilik yolculuğu, doğru zihniyeti geliştirmekten işin zorluklarını etkili bir şekilde aşmaya kadar giden bir yolculuktur. Bu süreçte iyi bir girişimci olmak için ilgili temel adımları anlamak çok önemlidir.
1. Girişimci Zihniyetini Geliştirmek
Girişimcilik, pratikliğe, beceriye veya görev odaklı olmaya bağlı değildir. Şaşırtıcı gelebilir ama girişimcilik, sabırlı olmaya, uyumluluğa ve gelişim odaklı olmaya bağlıdır. Bu 3 özellik girişimcilerin başarısını önemli ölçüde etkiler:
Sabırlı Olmak: İyi bir girişimci olmak için sabırlı olmak, iş dünyasındaki zorluklarla ve aksaklıklarla motivasyonunu kaybetmeden başa çıkma anlamına gelir. Sabırlı olmak, bir işi kurmanın ve büyütmenin kaçınılmaz iniş ve çıkışlarını sorunsuz bir şekilde yönetebilmeyi sağlar. Karşılaşılan engelleri birer çıkmaz sokak gibi algılamayı değil, iş stratejisini güçlendirmek için birer fırsat gibi görmeyi kolaylaştırır.
Uyumluluk: Bir girişim, sürekli değişen pazar dinamiklerine ayak uydurabilmek ve uyum sağlayabilmek zorundadır. Uyumlu olmayan bir girişimci, pazar geri bildirimlerine, teknolojik gelişmelere veya yeni fırsatlara yanıt olarak iş stratejilerini gerektiği gibi değiştirmeye hazır olur. Değişim kaçınılmazdır ve girişimciler değişimi en başından kabullenmiş olmalıdırlar.
Gelişim Odaklı Olmak: Gelişim odaklı bir girişimci, yaşayacağı her tecrübeyi öğrenmek ve gelişmek için bir şans olarak görür. Karşılaşılan engeller birer derse dönüşür ve alınan her geri bildirim, daha fazla gelişmek için itici güç olur. Girişimciler, işlerini ileriye taşıyacak yeni stratejilere ve fikirlere her zaman açık olmalıdır.
2. Özgün Olmak
Özgün olmak, girişimcinin kendisini nelerin harekete geçirdiğini bilmesini sağlamayı, ideal fırsatları ortaya çıkarmanın anahtarı olan tüketici taleplerini okumayı, trendleri takip etmeyi ve yetersiz hizmet alan pazarlar hakkında fikir sahibi olmayı sağlayacak pazar araştırmalarını değerlendirebilme gücünü açığa çıkarmayı sağlar. Eğer girişimci kendisine özel bir bakış açısına, hareket tarzıma ve karar mekanizmasına sahipse, içerisinde bulunduğu pazarda farklılaşabilir. Böylece yapmayı sevdiği şeylerle pazarın ihtiyaçlarını tek bir potada eritebileceği iş konseptleri oluşturabilir.
Özgün olunan noktaları bilmek ve bu noktaları doğru iş fikirleriyle birleştirebilmek, ürün geliştirme, markalaşma, pazarlama ve operasyon süreçlerinde rehberlik edecek netliği girişimciye kazandırır. Bu netlik, iyi bir girişimci olmak için doğru kararlar alınmasına yardımcı olur. Ayrıca hedef kitlesiyle daha güçlü bağlantılar kurmasına yardımcı olacak özel çözümler üretmesine de olanak tanır.
3. İş Planı Yapmak
Yazılı bir iş planı oluşturmak, iyi bir girişimci olmak için etkilidir. Sürekli geliştirilen bir iş planı, genellikle kredi verenlerin ve yatırımcıların ilgisini çekmekle ilişkilendiriliyor olsa da, finansman ihtiyacı olmasa bile hayati öneme sahiptir. Peki, bir iş planına eklenebilecek temel bileşenler nelerdir?
Vizyon ve Misyon: Bu bölümde işin temel amacını, uzun vadeli vizyonunu ve değerler ile hedefleri özetlemek gerekir.
Pazar Stratejisi: Daha önce yapılan bir pazar araştırmasının işe yaratacağı nokta tam da burasıdır. Pazarın derinlemesine bir analizini yapmak, pazara giriş ve daha sonra büyüme stratejilerini bu bölümde özetlemek doğru olacaktır.
Finansal Plan: İş planında mutlaka finansal plan olmalıdır. Başlangıç maliyetleri, karlılık gibi finansal tahminler yapılmalı ve girişimin ileride duyacağı finansman ihtiyaçları gibi net hedefler bu bölümde belirlenmelidir.
Operasyonel Çerçeve: Yönetim yapısı, personel ve teknoloji ihtiyaçları da dahil olmak üzere girişimin nasıl işleyeceği ana hatlarıyla belirtilmelidir. Bu noktada iş akış yönetimi programları gibi yenilikçi çözümlere de başvurulabilir.
4. Finansman Bulmak
İyi bir girişimci olmak için iyi bir başlangıç finansmanı gerekir. İlk başlangıç maliyetleri, devam eden harcamalar ve beklenmedik maliyetlere karşı finansman bulmak, derinlemesine yapılmış bir finansal plana bağlıdır. Finansman stratejisi, işin ölçeğini, risk toleransını ve öngörülen büyümeyi yansıtmalıdır.
Banka kredileri ve melek yatırımcılardan, peer to peer (bankacılık anlayışından farklı olarak iki taraf arasında borçlanma sistemi) gibi yeni finansman seçeneklerine kadar her seçeneğin kendine özgü gereklilikleri, koşulları ve faydaları vardır. Bir önceki maddede de anlattığımız gibi iyi bir iş planına sahip olmak çok önemlidir. Yatırımların nasıl kullanılacağına dair net bir açıklamaya sahip olmak ve yatırımın potansiyel getirisini gerçekçi bir şekilde finansman sağlayıcıya sunabilmek anahtar role sahiptir.
5. Markalaşmak
İşletme için güçlü bir marka oluşturmak, harika bir logo hazırlatmak ve kalıcı bir slogan bulmaktan ibaret değildir. Söz konusu markalaşmak olduğunda, hem özgün hem de hedef pazarda yankı uyandıracak bir anlatı ve görsel kimlik yaratılması gerekir. Marka hikayesi, marka sesi ya da marka cinsiyeti gibi yeni trendleri takip etmek hedef kitle ile bağ kurmayı sağlayabilir.
Markalaşma sürecinde sürdürülebilirlik kavramına da dikkat etmek, modern girişimcilikte kritik bir rol oynar. Tüketiciler, çevreye duyarlı, sosyal sorumluluk bilinci yüksek ve uzun vadeli değerler sunan markalara daha fazla önem vermektedir. Üretim süreçlerinde çevre dostu uygulamaları benimsemek, karbon ayak izini azaltmak ve sürdürülebilir kaynaklar kullanmak, markanın itibarı için olduğu kadar müşterilerle güven ilişkisi kurmak için de önemlidir.
İyi bir girişimci olmak için kişiler, markalaşma sürecinde internet dünyasında nasıl göründüğüne de çok dikkat etmelidir. İyi tasarlanmış ve SEO açısından optimize edilmiş bir web sitesi, aslında yeni kurulan işletmenin en büyük güçlerinden biridir. Sektörle ilgili platformlarda aktif olmak ve ilgi çekici bir sosyal medya varlığı oluşturmak, pazarla girişimci arasındaki bağı güçlendirecek diğer etkenlerdir.
6. Yapay Zeka ve Makine Öğrenimini Kullanmak
Yapay zeka (AI) ve makine öğrenimi (ML), günümüz iş dünyasında girişimcilik için devrimsel bir itici güç haline gelmiştir. Bu teknolojiler, yalnızca operasyonel süreçleri optimize etmekle kalmayıp, aynı zamanda stratejik karar alma süreçlerini de yeniden şekillendiriyor. Veri analizi, müşteri davranışlarının tahmini, ürün geliştirme ve pazarlama stratejilerinin özelleştirilmesi gibi alanlarda sağladığı yeniliklerle girişimcilerin rekabet avantajı kazanmalarını mümkün kılıyor.
7. Büyümeyi ve Gelişmeyi Sürdürmek
Her şey bir girişimi kurduktan sonra başlıyor. Şimdi büyümeyi ve devamlı gelişmeyi kucaklama zamanı. Devam eden büyüme ve iyileştirme hali, girişimin uzun vadeli sürdürülebilirliğinin anahtarıdır. Bu noktada ilk maddeye geri dönüyoruz: Meraklı olmaya devam edildiğinde, asla yetinme duygusuna kapınılmadığında ve sürekli olarak gelişmeyi sürdürdüğümüzde, “girişimci zihniyetini geliştirmek” en değerli varlığımız olacaktır.
Sayısal olarak işi büyütmek ya da verimliliği artırmak bir girişimi en üst düzeye çıkarmaz. Ancak her zaman rekabetçi olmayı başararak bu hedefe ulaşılabilir. Aşağıda yer alan yöntemler, büyümeyi ve gelişmeyi sürdürmenin yollarından sadece birkaçıdır:
İş stratejisini pazar eğilimlerine ve çevresel/ekonomik faktörlere göre düzenli olarak değerlendirin ve planlayın.
Ürün gruplarını genişletmek, yeni pazarlara girmek veya en son teknolojik gelişmeleri keşfetmek gibi yeni fırsat arayışlarında iyi bir girişimci olmak için proaktif olun.
Müşterilerden ve çalışanlardan geri bildirim toplayın ve bu değerli bilgileri ürünlerinizi, hizmetlerinizi ve müşteri deneyiminizi geliştirmek için kullanın.
Tutarlı, bilinçli ve sağlam mali kararlar alabilmek için girişiminizin finansal durumunu yakından takip edin.
Yeni fırsatlar için diğer işletmelerle, sektör uzmanlarıyla veya sektörel kuruluşlarla ilişkilerinizi geliştirin.
Girişimcilik sabah 9 akşam 6 mesaisinden kurtulmanın da ötesinde, bir kendini keşfetme ve kararlılık yolculuğudur. Girişimcilik asla bir meslek değildir; sonunda çok sayıda ödül sunan bir yaşam biçimidir. Bu yüzden doğru yaklaşım ve zihniyetle, girişimcilik hayalleri bir olasılık olmaktan çıkar ve ulaşılması kolay bir hedefe dönüşür.
Sanayide enerji verimliliği, endüstriyel tesislerde üretim süreçlerinde kullanılan enerjinin daha az kaynakla aynı veya daha fazla çıktı elde edecek şekilde yönetilmesi ve optimize edilmesidir. Bu, enerji maliyetlerini düşürmenin yanı sıra çevresel etkileri azaltmak ve rekabet gücünü artırmak için kritik öneme sahiptir.
Sanayide Enerji Verimliliğinin Önemi:
Maliyet Azaltımı: Enerji, sanayi tesislerinin en önemli gider kalemlerinden biridir. Verimlilik artışı, enerji faturalarında önemli ölçüde tasarruf sağlar.
Rekabet Gücünün Artırılması: Düşük enerji maliyetleri, ürünlerin maliyetini düşürerek işletmelerin rekabet avantajı elde etmesine yardımcı olur.
Çevresel Etkilerin Azaltılması: Daha az enerji tüketimi, sera gazı emisyonlarının ve diğer çevresel kirliliklerin azalmasına katkıda bulunur. Bu, sürdürülebilir üretim için önemlidir.
Kaynakların Korunması: Enerji kaynaklarının daha verimli kullanılması, doğal kaynakların daha uzun süre kullanılmasını sağlar.
Üretim Verimliliğinin Artırılması: Enerji verimliliği projeleri genellikle üretim süreçlerindeki iyileştirmeleri de içerir, bu da genel verimliliği artırabilir.
Yasal Uyumluluk: Birçok ülkede sanayi tesisleri için enerji verimliliği standartları ve yasal düzenlemeler bulunmaktadır. Bu düzenlemelere uyum sağlamak önemlidir.
Kurumsal İmaj ve Sürdürülebilirlik: Enerji verimliliğine yatırım yapan şirketler, çevreye duyarlı bir imaj sergiler ve sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmada önemli adımlar atar.
Sanayide Enerji Verimliliği Uygulama Alanları:
Sanayide enerji verimliliği çok geniş bir yelpazede uygulanabilir:
Isıtma, Soğutma ve Havalandırma (HVAC) Sistemleri: Verimli kazanlar, soğutma grupları, ısı geri kazanım sistemleri, yalıtım, otomasyon sistemleri.
Buhar Sistemleri: Verimli buhar kazanları, kondens geri kazanımı, buhar kaçağı tespiti ve onarımı, doğru yalıtım.
Basınçlı Hava Sistemleri: Kompresör seçimi ve bakımı, kaçak tespiti ve onarımı, uygun boru hatları ve depolama.
Elektrik Motorları ve Sürücüler: Yüksek verimli motorlar, frekans invertörleri (hız kontrol cihazları), doğru boyutlandırma.
Aydınlatma: LED aydınlatma, sensörlü sistemler, gün ışığından faydalanma.
Üretim Süreçleri: Proses optimizasyonu, atık ısı geri kazanımı, daha az enerji tüketen ekipmanların kullanımı.
Pompa ve Fan Sistemleri: Verimli pompa ve fan seçimi, hız kontrolü, doğru boru hatları.
Enerji İzleme ve Yönetim Sistemleri: Enerji tüketiminin sürekli olarak izlenmesi, analiz edilmesi ve iyileştirme için veri sağlanması.
Yalıtım: Binaların, boru hatlarının ve ekipmanların doğru şekilde yalıtılması ısı kayıplarını önler.
Atık Isı Geri Kazanımı: Üretim süreçlerinde ortaya çıkan atık ısının tekrar kullanılması (örneğin, ön ısıtma, sıcak su üretimi).
Sanayide Enerji Verimliliğini Artırma Yöntemleri:
Enerji Etütleri: Tesisin enerji tüketimini detaylı olarak analiz ederek verimlilik potansiyelini belirlemek ve iyileştirme önerileri sunmak.
Verimlilik Artırıcı Projeler (VAP): Enerji etütleri sonucunda belirlenen tasarruf potansiyellerini hayata geçirecek projeler geliştirmek ve uygulamak.
Enerji Yönetim Sistemleri (ISO 50001): Enerji performansını sürekli olarak iyileştirmek için bir çerçeve sunan uluslararası standart.
Teknolojik Yatırımlar: Daha verimli ekipman ve teknolojilere yatırım yapmak.
Personel Eğitimi ve Bilinçlendirme: Çalışanların enerji verimliliği konusunda eğitilmesi ve doğru alışkanlıklar kazanması.
Ölçüm ve İzleme: Enerji tüketimini düzenli olarak ölçmek ve analiz etmek, böylece iyileştirme alanlarını belirlemek.
Bakım ve Onarım: Ekipmanların düzenli bakımının yapılması, arızaların önlenmesi ve verimli çalışmasının sağlanması.
Devlet Teşviklerinden Yararlanma: Enerji verimliliği projeleri için sağlanan hibe, vergi indirimi ve diğer teşviklerden faydalanmak.
Türkiye’de Sanayide Enerji Verimliliği:
Türkiye’de sanayide enerji verimliliğini artırmak amacıyla çeşitli yasal düzenlemeler ve teşvikler bulunmaktadır. Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanlığı ve ilgili kurumlar bu konuda çalışmalar yürütmektedir. Enerji Verimliliği Danışmanlık (EVD) şirketleri de sanayi tesislerine enerji etütleri, VAP hazırlama ve uygulama gibi konularda destek sağlamaktadır.
Sonuç olarak, sanayide enerji verimliliği sadece maliyetleri düşürmekle kalmaz, aynı zamanda çevresel sürdürülebilirliğe katkıda bulunur ve işletmelerin rekabet gücünü artırır. Bu nedenle, sanayi tesislerinin enerji verimliliğine yatırım yapması uzun vadede önemli faydalar sağlayacaktır.
Enerji Verimliliği Danışmanlık (EVD) şirketleri
Enerji Verimliliği Danışmanlık (EVD) şirketleri, binalarda, sanayi tesislerinde ve enerji üretim, iletim ve dağıtım tesislerinde enerji verimliliğini artırmak amacıyla yetkilendirilmiş kuruluşlardır. Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanlığı tarafından yetkilendirilirler ve çeşitli hizmetler sunarlar.
EVD Şirketlerinin Görevleri ve Sunduğu Hizmetler:
Enerji Etütleri: Binaların veya tesislerin enerji tüketimini detaylı olarak analiz ederek, enerji verimliliği potansiyelini belirler ve tasarruf imkanlarını ortaya koyarlar.
Verimlilik Artırıcı Proje (VAP) Hazırlama: Enerji etütleri sonucunda belirlenen tasarruf potansiyellerini hayata geçirecek projeler geliştirir ve teknik şartnamelerini hazırlarlar.
Proje Uygulama ve Danışmanlık: Hazırlanan projelerin uygulanması sürecinde teknik destek ve danışmanlık hizmeti sunarlar.
Enerji Yöneticisi Eğitimi: Yetkileri kapsamında enerji yöneticisi sertifika eğitimleri düzenleyebilirler.
Enerji Yönetimi Hizmetleri: İşletmelerin enerji yönetim sistemlerini kurmalarına ve etkin bir şekilde uygulamalarına yardımcı olurlar.
Enerji Kimlik Belgesi (EKB) Düzenleme: Binaların enerji performanslarını değerlendirerek Enerji Kimlik Belgesi düzenleyebilirler.
Ölçüm ve İzleme Sistemleri Kurulumu: Enerji tüketimini izlemek ve verimliliği takip etmek için gerekli ölçüm sistemlerinin kurulmasına destek olurlar.
Yasal Mevzuat Danışmanlığı: Enerji verimliliği ile ilgili yasal düzenlemeler ve teşvikler konusunda danışmanlık sağlarlar.
ISO 50001 Enerji Yönetim Sistemi Danışmanlığı: İşletmelerin ISO 50001 standardına uygun enerji yönetim sistemleri kurmalarına yardımcı olurlar.
Teşvik ve Hibe Başvuruları: Enerji verimliliği projeleri için devlet tarafından sağlanan teşvik ve hibe olanakları konusunda danışmanlık yapar ve başvuru süreçlerini yönetirler.
Kariyerinde Yön Ararken LinkedIn’den Uzaklaşmak, Pusulayı Elinden Atmaktır İş aramıyor olabilirsin. Ama unutma: Fırsatlar her zaman iş ilanı olarak gelmez. Sen görünmezsen, seni arayanlar başkalarını bulur.
❌ LinkedIn’i sadece “iş ararken” aktif kullanma ❌ Profilini aylarca güncellemeden bırakma ❌ Sadece başvuru yap, hiç içerik üretmeme
✅ Profilini kariyer hedeflerine göre optimize et ✅ Alanındaki gelişmeleri yorumlayan içerikler paylaş ✅ Görünürlüğünü sürekli sürdür
👍 Neden işe yarar? LinkedIn’de sürekli görünür olan profesyoneller: ▪️%60 daha fazla bağlantı talebi alıyor ▪️%45 daha fazla iş teklifiyle karşılaşıyor ▪️%70 daha hızlı yeni kariyer fırsatlarına erişiyor ➡️ (Kaynak: LinkedIn Career Trends Report 2024)
💡LinkedIn, değerini fark ettirme ve seni arayanların seni bulmasını sağlama alanıdır. Kariyerin bir yolculuksa, LinkedIn senin dijital pusulandır. Yolunu kaybetmek istemiyorsan, oradan uzaklaşma.
6 Sigma, hata olasılığını azaltarak işi geliştirmek için tasarlanmış bir dizi yönetim aracı ve tekniğidir. Kusurları ortadan kaldırmak için istatistiksel bir metodoloji kullanan veriye dayalı bir yaklaşımdır.
Etimoloji, işlem ortalamasından veya hedefinden işlem sapmasını ölçmek için istatistiksel bir terim olan Yunanca “sigma” veya “σ” sembolüne dayanmaktadır. “6 Sigma“, bir Sigma’nın ortalamadan tek bir standart sapmayı simgelediği istatistiklerde kullanılan çan eğrisinden gelir. İşlemin Altı Sigması varsa, üçü ortalamanın üstünde ve üçünün altında ise, kusur oranı “son derece düşük” olarak sınıflandırılır.
Standart sapma ne kadar yüksekse, karşılaşılan değerlerin dağılımı o kadar yüksek olur. Bu nedenle, ortalamanın en yakın spesifikasyon sınırından en az 6σ uzakta olduğu süreçler, 6 Sigma‘yı hedef alır.6 Sigma, hata olasılığını azaltarak işi geliştirmek için tasarlanmış bir dizi yönetim aracı ve tekniğidir. Kusurları ortadan kaldırmak için istatistiksel bir metodoloji kullanan veriye dayalı bir yaklaşımdır.
6 Sigma Nedir? 5 Temel İlkesi Nelerden Oluşur?
6 Sigma nedir? diye sorduğumuzda bu konseptinin basit bir amacının olduğu – optimum müşteri memnuniyeti (CX) için iş dönüşümü için mükemmele yakın mal ve hizmetler sunmak olduğunu görebiliriz.
6 Sigma‘nın kökleri beş temel ilkeye dayanıyor:
1. Müşteriye Odaklanın
Bu, “müşteri kraldır” şeklindeki popüler inanca dayanmaktadır. Öncelikli hedef müşteriye maksimum fayda sağlamaktır. Bunun için bir işletmenin müşterilerini, ihtiyaçlarını ve satışları veya bağlılığı neyin artırdığını anlaması gerekir. Bu, müşteri veya pazarın talepleriyle tanımlanan kalite standardını oluşturmayı gerektirir.
2. Değer Akışını Ölçün ve Sorununuzu Bulun
İsraf alanlarını belirlemek için belirli bir süreçteki adımları haritalayın. Ele alınacak veya dönüştürülecek belirli sorun alanını keşfetmek için veri toplayın. Toplanacak verilerin tanımlanması, veri toplama nedeni, beklenen iç görüler, ölçümlerin doğruluğunu sağlama ve standartlaştırılmış bir veri toplama sistemi kurma dahil olmak üzere veri toplama için açıkça tanımlanmış hedeflere sahip olmak. Verilerin hedeflere ulaşmaya yardımcı olup olmadığını, verilerin iyileştirilmesi gerekip gerekmediğini veya ek bilgilerin toplanıp toplanmadığını tespit edin. Sorunu tanımlayın. Sorular sorun ve temel nedeni bulun.
3. İsraflardan Kurtulun
Sorun tanımlandıktan sonra, varyasyonu ortadan kaldırmak için süreçte değişiklikler yapın, böylece kusurları ortadan kaldırın. Süreçte müşteri değerine katkıda bulunmayan aktiviteleri kaldırın. Değer akışı sorunun nerede olduğunu ortaya çıkarmazsa, uç değerleri ve sorunlu alanları keşfetmeye yardımcı olmak için araçlar kullanılır. Kalite kontrol ve verimlilik elde etmek için işlevleri kolaylaştırın. Sonunda, yukarıda belirtilen önemsiz şeyler çıkarılarak, süreçteki darboğazlar ortadan kaldırılır.
4. Sürekli İyileştirmeye Devam Et
Tüm paydaşları dahil edin. Ekibinizin sorun çözme konusunda çeşitli uzmanlıklarına katkıda bulunduğu ve iş birliği yaptığı yapılandırılmış bir süreci benimseyin.
6 Sigma süreçleri bir organizasyon üzerinde büyük bir etkiye sahip olabilir, bu nedenle ekibin kullanılan ilkeler ve metodolojiler konusunda uzman olması gerekir. Bu nedenle, proje riskini azaltmak veya hataları yeniden tasarlamak ve sürecin en iyi şekilde işlemesini sağlamak için özel eğitim ve bilgi gereklidir.
5. Esnek ve Duyarlı Bir Ekosistem Sağlayın
6 Sigma‘nın özü, iş dönüşümü ve değişimdir. Hatalı veya verimsiz bir süreç ortadan kaldırıldığında, çalışma pratiğinde ve çalışan yaklaşımında bir değişiklik gerektirir. Sağlam bir esneklik kültürü ve prosedürlerdeki değişikliklere yanıt verme, kolaylaştırılmış proje uygulamasını sağlayabilir. İlgili kişi ve departmanlar değişime kolaylıkla uyum sağlayabilmelidir, bu nedenle bunu kolaylaştırmak için süreçler hızlı ve sorunsuz bir şekilde benimsenecek şekilde tasarlanmalıdır.
6 Sigma Metodolojisi Nedir?
DMAIC, daha iyi müşteri memnuniyeti için mevcut ürünleri veya hizmetleri iyileştirmek için kullanılan veriye dayalı bir yöntemdir.
İş Dönüşümünün 6 Sigma Süreci
Altı Sigma sapmaları keşfetmek ve sorunları çözmek için çeşitli yöntemler kullansa da, DMAIC, 6 Sigma uygulayıcıları tarafından kullanılan standart metodolojidir. 6 Sigma, iş süreçlerini optimize etmek ve iyileştirmek için kullanılan veri odaklı bir yönetim süreci kullanır. Temel çerçeve, güçlü bir müşteri odaklılık ve sonuca varmak için veri ve istatistiklerin sağlam kullanımıdır.
DMAIC yönteminin 6 Sigma Sürecinin beş aşaması vardır:
İş dönüşümünün yukarıdaki aşamalarının her birinin birkaç adımı vardır:
1. TANIMLAMAK
6 Sigma süreci, müşteri merkezli bir yaklaşımla başlar.
Adım 1: İş problemi müşteri perspektifinden tanımlanır. Adım 2: : Hedefler belirlenir. Ne elde etmek istiyorsun Hedeflere ulaşmak için kullanacağınız kaynaklar nelerdir? Adım 3: İşlemin haritasını çıkarın. Doğru yolda olduğunuzu paydaşlarla doğrulayın.
2. ÖLÇÜM
İkinci aşama, projenin metriklerine ve ölçümde kullanılan araçlara odaklanır. Nasıl gelişebilirsin? Bunu nasıl ölçebilirsin?
Adım 1 : Sorununuzu sayılarla veya destekleyici verilerle ölçün. Adım 2 : Performans ölçütünü tanımlayın. “Y” için sınırları düzeltin. Adım 3 : Kullanılacak ölçüm sistemini değerlendirin. Sonuca ulaşmanıza yardımcı olabilir mi?
3. ANALİZ
Üçüncü aşama, etkileyen değişkenleri keşfetmek için süreci analiz eder.
Adım 1 : Sürecinizin verimli ve etkili olup olmadığını belirleyin. Süreç ihtiyacınız olanı elde etmenize yardımcı oluyor mu? Adım 2: Hedeflerinizi sayılarla ölçün. Örneğin, kusurlu malları% 20 azaltın. Adım 3: Geçmiş verileri kullanarak varyasyonları tanımlayın.
4. GELİŞTİR
Bu süreç, “X” deki değişikliklerin “Y” yi nasıl etkilediğini araştırır. Bu aşama, süreç uygulamasını nasıl iyileştirebileceğinizi belirlediğiniz yerdir.
Adım 1 : Olası nedenleri belirleyin. İşlem III’te tanımlanan “X” değişkenlerinden hangisinin “Y” yi etkilediğini belirlemek için test edin. Adım 2 : Değişkenler arasındaki ilişkileri keşfedin. Adım 3 : Belirli değişkenlerin sahip olabileceği kesin değerler olarak tanımlanan ve yine de kabul edilebilir sınırlar içinde kalan, örneğin herhangi bir ürünün kalitesi olarak tanımlanan süreç toleransı oluşturun . Y’yi spesifikasyonlar dahilinde tutmak için X’in hangi sınırlara ihtiyacı vardır? Hangi çalışma koşulları sonucu etkileyebilir? Güçlü optimizasyon gibi araçlar kullanılarak proses toleranslarına ulaşılabilir ve doğrulama kümesi .
5. KONTROL
Bu son aşamada, önceki aşamada belirlenen performans hedefinin iyi uygulandığını ve tasarlanan iyileştirmelerin sürdürülebilir olduğunu belirlersiniz.
Adım 1 : Kullanılacak ölçüm sistemini doğrulayın. Adım 2 : Süreç yeteneğini oluşturun. Hedef tutturuluyor mu? Örneğin kusurlu malları yüzde 20 azaltma hedefine ulaşılacak mı? 3. Adım : Önceki adım tatmin edildikten sonra işlemi uygulayın.
Kaizen, Lean ve Six Sigma, hepsi işletme iyileştirme yaklaşımlarıdır ve iş liderinin araç kutusundaki üç farklı araç gibi düşünülebilir. Her birinin odak noktasını ve amacını anlamak önemlidir. Yanlış araç kullanıldığında sorunu düzeltmeyecek hatta durumu daha da kötüleştirebilir. Bir örnek olarak, elimde üç araç olsun: çekiç, tornavida ve anahtar; hedefimi gerçekleştirmek için doğru aracı kullanmalıyım. Bir çiviyi çakmak için çekiç kullanmalıyım; tornavida işe yaramaz. Ancak, tavanın üzerindeki bir aydınlatma armatürünün kapağını çıkarmam gerekiyorsa, tornavida kullanmak isteyeceğim.
Kaizen
Kaizen, “Bir sonraki problemi çözün.” şeklinde özetlenebilir. Kaizen, takım tabanlı bir problem çözme tekniğidir. Kaizen, bir sorunu anlamak ve çözmek üzerine odaklanır, ardından sürekli iyileşme için bir sonraki adıma geçer. Bir Kaizen projesi genellikle tamamlanması birkaç gün süren bir işlevidir. Kaizen ekibi, genellikle o sorunu çözmeye odaklanmıştır o günler boyunca.
Kaizen ekibi, kök neden(ler)i anlamak için veri toplama tekniklerini kullanır ve temel problem çözme araçlarını kullanır. Daha sonra, yönetim tarafından belirlenen sınırlar ve kısıtlamalar içinde bir çözüm ve çözüm için bir uygulama planı oluştururlar. Genellikle, Kaizen ekibi yönetim tarafından çözümü hemen uygulamak üzere yetkilendirilmiştir.
Kaizen, genellikle tek bir kök nedeni olan sorunları çözmek veya “düşük asılı meyve”ye sahip yeni ve ortaya çıkan iş süreçlerini iyileştirmek için çok iyi çalışır. Ancak, karmaşık sistem problemlerini çözmekte veya bir işletmenin tamamını dönüştürmekte Kaizen o kadar etkili değildir.
Lean
Lean, “Akıştan israfı ortadan kaldır.” şeklinde özetlenebilir. Lean, bir süreç analizi problem çözme tekniğidir. Lean, iş süreci akışını haritalamaya ve zaman israfı, maliyet israfı ve faaliyet israfı gibi tüm israf alanlarını tanımlamaya odaklanır.
Bir süreç için Lean analizi genellikle bir hafta ile bir ay arasında sürer (sürece bağlı olarak). Analiz tamamlandıktan ve çözüm seçenekleri belirlendikten sonra, değişikliklerin uygulanması, tesis veya sistem değişikliklerine bağlı olarak birkaç gün ile birkaç ay arasında değişebilir. Lean, bir sürecin nasıl gerçekleştirildiği konusunda tüm yönleri değerlendirecektir: süreç kontrolleri, operatör eğitimi, kullanılan tesisler ve sistemler ve süreç ölçümleri. Genellikle, Lean projesini yürüten ekip, süreç için günlük yönetim sorumluluğu olan aynı bireylerdir. Onlar değişimi yöneteceklerdir.
Lean, sürekli veya düzenli bir akışa sahip iş süreçlerini iyileştirmek için çok iyi çalışır. Nadiren gerçekleştirilen işlemler veya aniden ortaya çıkan sorunlar için Lean, o kadar etkili değildir.
Six Sigma
Six Sigma, “Varyasyonu ortadan kaldır.” şeklinde özetlenebilir. Six Sigma, bir süreç kontrolü problem çözme tekniğidir. Six Sigma, bir sürecin çıktılarını ölçmeye, bu çıktıları müşteri beklentileriyle uyumlu hale getirmeye ve ardından çıktıların uyumlu kalmasını sağlamaya odaklanır. Six Sigma, tanımla, ölç, analiz et, iyileştir ve kontrol et adımlarından oluşan yapılandırılmış bir beş fazlı proje yönetimi yaklaşımı kullanır. Six Sigma, sürecin çıktılarında minimal bir varyasyonun korunmasını sağlamak için kalıcı bir yönetim kontrol sistemi kurar.
Bir Six Sigma analizi genellikle gerçek zamanlı veri toplama sistemi kurulduktan sonra birkaç haftalık veri toplama ile başlar. Veri, tüm varyasyon kaynaklarını anlamak için istatistiksel analizlere tabi tutulur ve bu kaynaklar ortadan kaldırılabilecek veya kontrol altına alınabilecek şekilde incelenir. Bu analiz ve hipotez testlerinin tamamlanması genellikle haftalar veya aylar alabilir. Yeni kontrol sistemi daha sonra sürecin günlük yönetimi için süreç operatörleri ve yöneticileri tarafından kullanılır ve uygulanır. Çünkü kapsamlı istatistik analizi kullanılır, Six Sigma ekibi genellikle süreç bilgisine sahip birkaç kişi ve Six Sigma Black Belt veya Green Belt olan birkaç kişiyi içerir. Çözüm genellikle yönetim kontrol süreçleri ve prosedürlerinde değişiklik gerektirir ve genellikle çeşitli iş sistemlerinde değişiklik veya güncelleme yapılmasını gerektirir.
Six Sigma, belirli performans hedeflerine sahip karmaşık iş sistemleri ile çok iyi çalışır. Değişen gereksinimlere sahip süreçler için Six Sigma o kadar etkili değildir. Ayrıca, Six Sigma, tüm süreç kontrol kararlarının sezgi yerine veriye dayalı olması nedeniyle, yönetim ve çalışanlar için kültürel bir değişikliktir. Artık yönetim doğrudan süreç denetimi sağlamıyor, daha çok bir koç, kolaylaştırıcı ve stratejik karar verici olarak hareket ediyor. Operatörler, istenen süreç performansını elde etmek için günlük kararları alma sorumluluğunu üstleniyorlar. Bu kültürel değişim uzun bir zaman alabilir.
Kaizen:
Özet: “Bir sonraki problemi çöz.”
Yaklaşım: Takım tabanlı problem çözme.
Odak: Sorunu anlama, çözme ve sürekli iyileşme.
Süre: Bir Kaizen projesi genellikle birkaç gün sürer.
Uygunluk: Tek bir kök nedeni olan sorunlar veya yeni süreçler için uygundur.
Sınırlılıklar: Karmaşık sistem problemlerini çözmekte veya işletmeyi tamamen dönüştürmekte daha az etkilidir.
Lean:
Özet: “Akıştan israfı ortadan kaldır.”
Yaklaşım: Süreç analizi ve israf alanlarının belirlenmesi.
Odak: İş süreçlerinin akışını haritalama ve israfı azaltma.
Süre: Birkaç gün ila birkaç ay sürebilir, sürece bağlı olarak değişir.
Uygunluk: Sürekli veya düzenli bir akışa sahip iş süreçleri için uygundur.
Sınırlılıklar: Nadiren gerçekleşen işlemler veya aniden ortaya çıkan sorunlar için daha az etkilidir.
Six Sigma:
Özet: “Varyasyonu ortadan kaldır.”
Yaklaşım: Süreç kontrolü ve çıktıların standartlara uygunluğu.
Odak: Sürecin çıktılarını ölçme, müşteri beklentileriyle uyumlu hale getirme ve bu uyumu koruma.
Süre: Birkaç haftadan aylara kadar sürebilir.
Uygunluk: Bilinen performans hedeflerine sahip karmaşık iş sistemleri için uygundur.
Sınırlılıklar: Değişken gereksinimlere sahip süreçler için daha az etkilidir ve veriye dayalı karar alma kültürü gerektirir.
Her metodolojinin kendi güçlü yönleri ve sınırlılıkları vardır ve hangi durumda hangi metodolojinin kullanılacağı, sorunun karmaşıklığına, sürekliliğine ve gereksinimlerine bağlıdır.
3M, “Muri, Mura, Muda” diye bilinen 3 Japonca terim. Ülkemize Toyota Üretim sistemi ya da yalın düşünce çalışmaları kapsamında girmiş olan kelimelerdir. Daha çok üretim şartlarındaki plansızlıkları ve düzensizlikleri anlatmaya çalışır.
Genellikle sektörde telaffuz edilirken Muda diye başlayarak Muri ve Mura geri plana atılır. Muda, 3M’in içinde en önemlisiymiş gibi lanse edilerek tüm odaklar (Muda’nın üzerine yoğunlaşılarak çözülmeye başlanır. Oysa ki, iş yerlerinde Mudaların olması daha çok Muri ve Muraların etkisi sonucudur. Yalın düşünce uygulamalarında 3M (Muri, Mura, Muda) sıralaması nasıl olmalıdır? Sıralamasına bakalım ve biraz tanıyalım.
Muri, Mura ve Muda Bilinci
Kalite dalgalanmalarına yol açıp, maliyeti yükselten sebepler yalnızca mudalar değil, “Mura” ve “Muri” lerdir. Mura ve Muriler çoğunlukla şirket yönetimleri kaynaklı oluşmakta ve Mudaların oluşmasına sebep olmaktadırlar. Örnek verecek olursak;
Üretim planı haricinde özel müşterilerden siparişlerin alınarak mevcut planın arasına sokulması siparişlerin aksamasına sebep olmakta, özel müşteriyi memnun edebilmenin yanında normal müşterinin ürününü zamanında teslim edememek gibi sıkıntılara yol açmaktadır. Bunun etkisiyle de siparişlerin yetişmesi için çalışanlara fazla mesai yaptırılıyor. Hem çalışanın aşırı yorulmasına hem de şirketin fazla mesai ücreti ödeyerek maliyetlerin artmasına sebep oluyor. Planlı müşterinin ürünü ikinci Plana atılırken aralarda stoklar oluşmaya başlıyor. İkinci plana atılan malzemelerin işgal ettiği alanla şirket içinde 5S sistematiği de bozulmaya başlıyor. Oysaki şirketlerde üretim planlama departmanlarının görevi dengeli üretim yapılması için sağlıklı planlar yapması ile başlar.
Muri: Aşırı iş yükü
Üretim yerinde, insan açısından, ruhsal ve fiziksel açıdan aşırı iş yüküne maruz kalması, makina-ekipman açısından ise sahip oldukları kapasitelerin üzerinde iş yükü bindirilmesidir.
Forkliftinizin maksimum tonajı 500 kg’dır. Ancak siz bu forkliftle 1000 kg yükü kaldırmaya çalışıyorsunuz. Sonuç belli bir zaman sonra ya bıçağı kırılır, ya zinciri kopar, ya da forkliftin hidrolik pompası, hortumu arıza verir. Bunların onarımı için yüklü miktarlarda para harcar, tamiri için ekstra adam işe alırsınız. Ya da servis ücreti ödersiniz vb, onlarca israf kalemi ortaya çıkartabiliriz. Bu nedenle önce ihtiyacımızın ne olduğunu anlamamız ve bu ihtiyaca göre ürün ve çalışanla çalışmalıyız.
Mura: Dengesiz üretim
Ürün ya da parçaların üretim planının tek düze değil, geçici olarak artıp, azalarak değişim göstermesidir.
İnsan açısından, iş yükünün dalgalanmasıdır. Sürekli artan ya da azalan siparişler karşısında standart bir üretim rakamı ya da müşteri talep hızı belirlenmediği için her gün farklı sayılarda ürün üretilmektedir. Saatlik üretim planları takip edilmediği için hat liderlerinin “bu kadar ürün çıkıyor” demesi ile israflar oluşmaya başlayacaktır. Ürünlerin üretimi planlandığında saatte kaç ürün çıkacağı ancak üretim hatlarında Müşteri talep hızının belirlenmesi ile standartlaştırılır.
Muda Bilinci
Yalın Üretim Sistemi, ya da yalın düşüncenin doğduğu Toyota Üretim Sistemi içerisinde mudaların tamamen ortadan kaldırılmasıyla üretkenliği artırmaktadır. Bu noktada, muda bilincini geliştirmek gereklidir.
Muda nedir ? (İsraf)
Katma değeri yükseltmeyen, çeşitli olgu ve sonuçlara denir. Farklı bir şekilde söyleyecek olursak, üretim alanındaki muda, “Sadece maliyeti artıran üretim unsurları”dır diyebiliriz. Mudaları kendi yaşantımızdan düşünecek olursak: Yazları kışın taze sebze yiyebilmek için evlerimizde bulunan derin donduruculara sebze ve meyve doldururuz. Üzerinden bir kış geçer ve tekrar yaz geldiğinde kışın yemek üzere sakladığımız yiyecekler hala duruyordur. Hepsini çöpe atarız ve o zamana kadar dondurucu elektrik harcamıştır. Yiyeceklere verdiğimiz para atılmıştır. Gereksiz yere dolap alanı işgal edilmiştir.
Anlatacağımız 3M kavramı şirketler kadar evlerimizi de ilgilendirmektedir. Bu kavramın bir sistemden ziyade düşünce tarzı olduğunu hatırlatmak isterim.
İş ve Muda
Üretim faaliyetlerinin içerisinde işler gerçekleştirilirken, çalışma hareketleri ayrıntılı bir şekilde gözlemlendiğinde, bu hareketleri aşağı yukarı 3 gruba ayırabiliriz.
Muda
Katma değeri olmayan ek işler
Ana iş
Muda Çeşitleri
Toyota Üretim Sistemi’nde muda’lar 7 gruba ayrılır; yalın düşünce’de bu sayı 8 dir.
1- Hata, onarım mudası
Hatalı ya da onarım gerektiren ürünler üretilir, bu sebeple de kaliteyi düşürüp, maliyeti artıran bir mudadır.
2- Fazla üretim mudası
Fazla üretim mudasını iki çeşide ayırabiliriz. Birincisi ihtiyaçtan fazla üretim yapmaktır. Bir diğeri ise, gereğinden fazla bir hızla üretim yapmaktır. Fazla üretim mudası, diğer mudalara da davetiye çıkardığı için, en çok önemsenen mudalardan bir tanesidir.
Fazla üretim mudasının sebep olduğu problemler;
Fazladan adamxsaat, ekipman ihtiyacı
Malzeme ve parçaların zamanından önce kullanılıp tükenmesi
Elektrik, yağ vb. enerji giderleri
Palet, skid, konteynerlerin artışı
Taşıma araçları, forklift gibi benzeri taşıma araçlarının artışı
Yeni stoklama yerleri, depoların kurulması
Stok ortaya çıkması ve kontrol için harcanan adamxsaat artışı
Faiz yükünün artışı
Kaizenin olumlu etkilerini yok etmesi
3- Fazladan İşleme mudası
Prosesin ilerleyişinde ya da işlenen parçaların üzerinde gereksiz işlemler yapılmasına denir.
Örnek olarak, Müşteri baklava siparişi verir. Restaurant sahibi müşteri memnuniyeti için baklavanın yanına dondurma koyar. İlave işçilikler sergiler. Bu kısım fazladan işleme mudası olur.
4- Taşıma mudası
Taşıma sadece malzemeler değil, çeşitli bilgileri de taşıdığı için büyük bir role sahiptir. Ancak, Tam zamanında üretim için gerekli taşımanın dışında yapılan taşıma hareketlerine taşıma mudası denir.
Gerekenden fazla parçanın taşınması ya da parçaların geçici olarak bir konuma yerleştirilmesi, yeniden yığılması ve hareket ettirilmesi muda’dır.
Taşıma muda’sını ortadan kaldırmak için:
(a) mesafenin mümkün olduğunca kısa hale getirilmesi gerekir.
(b) parçaların geçici olarak bir yere yerleştirilmesinin ortadan kaldırılması gerekir.
Örneğin, eskiden parçalar büyük paletlerden küçük paletlere, buradan da makinenin torna tezgahına taşınıyordu. Çoğunlukla parçalar işlenmeden önce geçici olarak yerleştirilmiş parçalar söz konusu oluyordu. Palet düzenlemesi, donanımın yerleşimi geliştirilerek ve parçaların geçici olarak yerleştirilmesi ortadan kaldırılarak elde edilen süre, bir takım elemanının iki makineyi çalıştıracak zamana sahip olmasını sağlamıştır.
5- Stok mudası
Tüm prosesler arasındaki hazır parçaların ihtiyaç duyulandan fazla bir miktarda tutulması, yan sanayilerden gelen parça miktarının normalden fazla olduğu durumlarda ortaya çıkan mudadır. Fazla miktarda bitmiş ürün ya da hammadde stoğu tutmak özellikle virüs döneminde firmalar siparişlerini iptal etmiş, insanlar alışverişi bırakarak evlerinde karantina ortamında yaşamaya başlamışlardır. Şirketlerse bu durum karşısında bankalara olan kredileri nasıl döndüreceklerini düşünmeye başlamışlardır. Para diye görülen stok hiçbir işe yaramamıştır. Firmaların sıkıntıya düşmesine sebep olmuştur. Bu kadar çok stoğu koydukları alanları belki de yetersiz kapasite dönemlerinde üretim alanı olarak kullanmak varken stok alanı olarak tutulması ayrı bir çılgınlıktır. “Alan = Para” dır.
6- Hareket mudası
Çalışma, proses içerisinde katma değeri olmayan insan ya da ekipman hareketlerine denir. Toyota üretim sisteminde Hareket mudaları en kıymetli olanlardır. Çalışan hareketlerine odaklanarak yapılan iyileştirmelerle iş yükü kapasitesi arttırılır ve bunun için para harcamaya gerek yoktur. Bu nedenle Taichi OHNO, “çalışan hareketlerine odaklanın” demiştir
7- Bekleme mudası
Ekipmanlar otomatik bir şekilde işlem yaparken, operatörün ekipmanın yanında durup onu izlemesi, başka bir iş ile ilgilenmek isterken, ekipman çalışıyor diye o işe başlayamaması gibi durumlar bekleme mudasıdır.
Kaizen Örneği:
Şimdi lojistik ile ilgili somut bir kaizen örneğini ele alalım.
Araçların her birinin genellikle sadece kendilerini kullanan sürücüleri vardır ve sürücüler taşıma yolları boyunca bazen yük alabilir, bazen yük boşaltabilirler ya da çoğu durumda olduğu gibi yükleme ve boşaltma işlemleri sırasında sadece bekleyebilirler.
Bu nedenle, araç kullanma becerisine sahip sürücünün tüm enerjisini aracı sürmeye ayırması ve bu becerisini en yüksek düzeyde ortaya koyması için yükleme ve boşaltma işi sürüş işinden ayrılmalıdır. Vardiya yöntemini amacı budur.
Bu vardiya yöntemini başarabilmek için, taşıma yolunun her iki ucunda araç aktarma alanları oluşturulmalı ve bu alanların her birine bir araç yerleştirilmelidir. Sürücü belirlenmiş sürüş yolunu tamamladıktan sonra bir noktaya ulaştığında, doldurulmuş durumda olan diğer araca geçer ve tekrar yola çıkar. Bu sırada çalışanlar yeni gelen aracı boşaltırlar ve bir sonraki araç gelmeden önce parçalarla yüklerler.
Bu vardiya sistemi aşağıdaki sonuçlara yol açacaktır:
(1) Parçalar, ayrı bir yükleme alanına gerek duyulmadan doğrudan araca yüklenir.
(2) Sürücüler, zamanlarını yüklenecek parçaları bekleyerek değil, aracı sürerek kullanırlar. Bu saat başına taşıma frekansını arttırır ve hem sonraki hem de önceki süreçlerde envanteri azaltır.
(3) Daha sık taşıma yapılması nedeniyle bozuk parçalar, gecikmeler v.b. konulardaki üretim bilgileri ile ilgili olarak daha sık iletişim kurulması mümkün olur.
(4) Sürücüler beklemek yerine aracı sürerler, dolayısıyla kişi başına yolculuk frekansı artar. Sonuç olarak, taşıma işlemi başına maliyet düşer.
8- Kullanılmayan yetenek
Yalın Üretim sistemi Toyota üretim sisteminden farklı olarak çalışanların yeteneklerinin kullanılmamasını da israf olarak değerlendirilir. “Neden Toyota içerisinde 8. İsraf görülmemiş ya da kullanılmamıştır?” derseniz, çünkü Toyota üretim sistemi gücünü çalışanlarından alır. Çalışanlarının yazdığı bireysel öneriler ya da takım çalışmaları oldukça güçlüdür. Tabandan gelen düşünceleri değerlendirerek Toyota Üretim sisteminin sürekli gelişmesi sağlanarak ilerleme sağlanmaktadır.
Bizler şirketlerde çalışmaya başladığımızda ilk önce çalışanların fikir ve önerileri ile gelişime katkı sağlamaya çalışırız. Öneri sisteminin kurulmasını şirketlerde oluşturmaya çalışırız. Bir çok şirket mavi yaka diye tabir ettikleri çalışanlarına çok fazla değer vermezler. Ne zaman bu şirketler çalışanlarının sesini duyar onların görüşlerine değer verirlerse onlar için gelişim süreci başlamış olur.
Çalışanın öneri yazıyor olması demek aslında çalışana yönetime katılma hakkı verilmiş demektir. Çalışan fikirlerine değer verildiğini düşündüğü andan itibaren daha iyi fikir ve önerilerle ortaya çıkmaya başlayacaktır.
Muri, Mura ve Mudalarla Mücadele
Sürecin devam etmesi için 3M’in bilinmesi yeterli değildir. Üretim tesislerinde 3M’i bilmek ve hiç birşey yapmamak en kötüsüdür. Şirketler verimliliklerini ölçmeli ve yapabileceklerini her zaman bilmelidirler. Özellikle düşük rakamlarda üretim yapıldığı zamanların kapasite artışı için iyileştirmelerle devam ettirilmesi gerekir. Bu süreçte kaizen çalışmaları ile tanımlanmış olan Muri, Mura ve Mudalarla mücadele edilerek yok edilmesi sağlanmalıdır. Zor günlerde gelecekteki iyi günler için verimlilik ve kapasite artışı olarak kullanmak en iyi yöntemdir.
Bireysel olarak hayatta başarıyı hedefleyen herkes, daha önce bu yolda emek verip başarılı olmuş bireyleri örnek alır ve onların başarıya ulaşmak için uyguladığı yöntem ve teknikleri referans olarak kullanır. İster bireysel ister bir şirket gibi büyük bir organizasyon olsun hayatınızda bir şeyleri değiştirmek istiyor ve bir türlü başlayamıyor ya da başlayıp devamını getiremiyorsanız disiplinli ve istikrarlı çalışmalarıyla tanınan Japonların 5S kuralı olarak bilinen çalışma prensibini model alabilirsiniz. Getirdiği başarı ile ünü ülke sınırlarını aşan bu yöntemin size ve işletmenize mutlaka önemli katkıları olacaktır.
5S Kuralı Nedir?
Japonya’da 1960’lı yıllarda uygulanmaya başlayan 5S kuralı “Yaşam Boyu İş” anlayışına dayanır. Kaliteli ve güvenli bir çalışma ortamı kurmayı ve bu ortamın devamlılığını sağlayarak hata ve kaza oranının %0’a düşürmeyi hedefleyen bu prensip, çalışan memnuniyeti ve verimi maksimum seviyeye ulaştırmak koşulu ile maksimum iş disiplini ve sonucunda kaçınılmaz başarıyı hedeflemektedir.
Japonlar için disiplini sağlayıp verimi artırmanın ön koşulu israfı ortadan kaldırmaktır. Bunun için iş yerinde bekleme, gereksiz stok yapma, hatalı işlem yapma, gereksiz taşıma, iletişim problemleri ve benzeri disiplinsizliğe sebep olacak durum ve davranışların önüne geçerek maksimum iş kalitesi yaratmaya çalışır. 5S kuralının adı ise sistemin temel ögeleri olan Seiri (ayıklama), Seiton (düzen), Seiso (temizlik), Seiketsu (standardizasyon), Shitsuke (disiplin) kavramlardan ve bu kavramların Japoncadaki baş harflerinden gelir. Her ne kadar iş hayatı üzerine odaklanıyormuş gibi görünse de bu metottan ev düzeninden sosyal ilişkilere, eğitim hayatından aile hayatına kadar pek çok farklı alanda yararlanılmaktadır.
5S Kuralının Adımları Nelerdir?
Her birinin baş harfi “S” ile başlayan 5 farklı kural ile disiplin sağlayarak başarıyı kaçınılmaz kılan 5S kuralı adımları ve bu adımların iş hayatına sağladığı avantajları detaylı şekilde açıklayalım:
Seiri (Ayıklama)
Genel bir gözden geçirme ve değerlendirme ile çok sık kullanmadığımız eşyaları bir kenara ayırma ya da hiç kullanmadıklarımızı tamamen ortadan kaldırma sürecini anlatır.
Etrafınıza baktığınızda uzun zamandır çekmecenizde, masanızın üzerinde ya da dolabınızda duran ve aslında gerekli olmayan bazı eşyalar gözünüze çarpacaktır. Öyleyse ilk olarak bu eşyaların gerekli ve gereksiz diye ayırmanız, ardından da ihtiyaç duymadığınız eşya ve malzemeleri ortadan kaldırmanız gerekir. Gereksiz malzemelerin ortadan kalkması iş güvenliğini, motivasyonu ve çalışma verimliliğini artırır.
Ayıklama metodunu sadece çalışma alanınızda olduğu gibi isterseniz evde dolabınızdaki kıyafetleri ayıklarken de kolaylıkla uygulayabilirsiniz.
Seiton (Düzenleme)
Ayıklama işleminden sonra sıradaki basamak düzenlemedir ve burada amaç sürecin adından da anlaşılacağı gibi ayıklanan eşyaların düzenlenmesidir. Kullanılmayacak malzemeler ortadan kaldırılır, kullanılacak olanlar ise belli özelliklere göre kendi aralarında sınıflandırılır. Sınıflandırılan malzemeler üzerine etiketleme, işaretleme yapılır. Ardından her sınıf/kategori belli bölgelere, belli dolaplara ya da belli raflara konulur ve yine konuldukları yerde isim etiketlemesi yapılır.
İş yerinde zaman her şeyden değerlidir, düzen ise eşyaların arandığı an kısa sürede bulunmasını sağlayarak zamandan tasarruf sağlar.
Seiso (Temizlik)
Ofislerden üretim alanlarına, üretim alanlarındaki makinelerden ofisteki araç ve gereçlere, yemekhaneden lavabolara kadar çalışma ortamındaki kirliliğin ortadan kaldırılması yani temizlik aşamasıdır. Çünkü toz ve kir iş ekipmanlarının çabuk bozulmasına ve iş kalitesinin düşmesine sebep olabileceği gibi iş kazalarına da yol açabilir.
Temiz olmayan alan, eşya ve makinelerin verimliliği dolayısıyla ürün kalitesi azalır. Üstelik kirlilik gelecekte ortaya çıkabilecek bakım maliyetlerinin de artmasına neden olur.
Seiketsu (Standardizasyon)
Seiketsu aşaması yani standartlaştırma, sürece başlama ve sürecin devamlılığı arasında bir köprü gibidir. İlk üç aşamadaki ayıklama, düzenleme ve temizleme basamaklılarının devamlılığının sağlanması ve bu devamlılığın düzenli aralıklarla kontrol edilerek alışkanlık haline getirilmesidir. Kısaca amaç işlerin standart bir hâle getirilerek sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bunun için çalışma ortamında belli kurallar konulur ve herkesin bu kurallara istisnasız uyması sağlanır.
Bu aşamada standartların belirlenmesi ve belirlenen standartlara uyulmasını garanti edecek planlar yapılması önemlidir.
Shitsuke (Disiplin)
Elde edilen mevcut standardın korunması ve iyileştirilerek disipline edilmesi aşamasıdır. Belli kurallar çerçevesinde oluşturulan standardizasyonun düzenli aralıklarla kontrolünü sağlar. Yapılan kontrollerde ilk dört aşamadaki hata ve eksikliklerin bulunması, düzeltilerek ya da iyileştirilerek sürecin devamının sağlanması amaçlanır. Çünkü hedeflenen başarı ve bu başarının devamlılığı ancak bu şekilde sağlanır.
5S Kuralının Faydaları Nelerdir?
Bütün adımlar tek tek ve metoduna uygun şekilde gerçekleştirildiğinde sonuçlarını mutlaka göreceğiniz 5S kuralı faydaları aşağıdaki gibidir.
Etrafta gereksiz eşyalardan kaynaklı oluşan görüntü kalabalığının ortadan kaldırarak gereksiz malzeme kalabalığından kaynaklanan iş kazalarının önüne geçer.
Stresi azaltarak motivasyonu artırır.
Herhangi bir eşyanın arandığı zaman kısa sürede bulunması zamandan tasarruf sağlayarak personelin gereksiz enerji israf etmesinin önüne geçer.
Düzenli çalışma ortamı sayesinde daha az yorulan personelin iş verimliliği artar.
Temizlik anlayışı ile tozun ve kirin ortadan kalkması çalışma alanları ve makinelerde verimliliği artırırken aynı zamanda bu alanların daha uzun süre yüksek verimli kullanılabilmesine olanak sağlar.
Düzenli ve temiz hâle getirilmiş çalışma ortamının geçici değil devamlı olmasını sağlayacak belli standartlar oluşturur. Bu da çalışma alanında düzensizlik oluşma ihtimalini en aza indirir.
Çalışma alanında oluşturulan standartların belli aralıklarla kontrolünü sağlar. Sürekli yapılan kontroller sürecin aksamasına neden olabilecek hataların ve eksikliklerin tespit edilmesi ve düzeltilmesi için fırsat sunar.
Çalışma ortamının değişen koşullara başarılı bir şekilde uyum sağlamasına ve bazı düzenlemelerin revize edilerek sistemi bozmayacak şekilde sürece entegre edilmesi esnekliği sağlar.
5S kuralı ile elde edilen başarı bir seferlik değildir, sürekliliği vardır. Yani maksimum verim, yüksek motivasyon ve kaliteli ürün dönemsel değil devamlıdır.
Atıkları azaltmak, kaliteyi artırmak ve bu yollarla firmaya değer katmayı amaçlayan bir kavram ve sistem biçimi olan ”Yalın Üretim” ilk kez Toyota fabrikalarında ortaya çıkmıştır. Bu yüzden Toyota Production System (TPS) olarak da bilinir.
Frederick Taylor’un Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ve Standart İş kavramını sanayiye kazandırmasından sonra üretim süreçlerini gerçek anlamda entegre ederek uygulayan ilk kişi Henry Ford’dur. Henry Ford 1910’lardan başlayarak, insan, makine, süreç, takım ve çıktı gibi üretimi kapsayan bütün bileşenleri bir noktada toplayan ve bunları sürekli akış mantığı ile birleştiren bir üretim yöntemi üzerinde çalışmıştır. Özellikle, bir mezbahada etlerin konveyörlere asılarak ilerlemesinden esinlenerek geliştirdiği yürüyen montaj hattı yöntemi üretimde gerçek bir devrim niteliği taşıyordu. Kısa sürede başarıya ulaşan Ford dünya’ da en çok araba satan kişi haline geldi. Fakat tek tip üretim yapmaya olanak veren sistem tüketicilerin farklı renk ve tip araba taleplerine cevap veremedi. General Motors 1930’ların başında büyük işletmeleri yönetmek ve farklı model ve renk araç taleplerine cevap vermek üzerine geliştirdiği strateji ile Ford’un otomobil sektöründeki egemenliğini geride bırakmıştı. 1930’lardan itibaren ve yoğun olarak 2. Dünya Savaşından sonra Japon mühendisler Amerikan üretim sistemlerini incelemeye başladılar. Öncelikle Ford’un çalışanlarına saygı konusunda hata yaptığını ve üretimde işçi kaynaklı sorunlar olduğunu fark ettiler. Sonra farklı tip üretim olanağı sağlayacak hızlı ayar ve tip değişimi sürelerinin tekli dakikalara inmesini sağlayacak, küçük partiler halinde üretim yapmaya imkân tanıyan sistemleri geliştirdiler. Bu da stokların azalmasına ve sürekli akışın uygulanmasını sağlamıştı. Toyota’nın sisteminde odak, bir makine ve onun kullanımı değil, ürünün akışı ve genel proses idi. Gereken adetleri üretecek boyut ve kapasitede doğru makineler, kaliteyi garanti altına alan hata önleme (poka, yoke) sistemleri, makineleri üretim sırasına göre doğru yerleştirmek, kısa ayar ve tip değişim zamanları, küçük parti adetleri, her bir üretim adımının kendinden bir sonraki adımın ihtiyacına göre üretim yapması (çekme sistemi, kanban), topyekün planlı bakım yöntemleri gibi yeni ve inovatif yaklaşımlarla düşük stoklu, yüksek çeşitte, en az maliyetle, kaliteli ve hızlı üretim yapmak mümkün hale gelmişti.
Toyota genel müdür yardımcısı Taiichi Ohno bu kavramın ortaya çıkmasına öncülük etmiştir. Toyota ruhu kitabının yazarı, jidoka, poke-yoke gibi efsanevi endüstri elemanlarının mucidi olan endüstri mühendisi abimiz bizlere mühendisliğin teknik bilgiden çok daha fazlası olduğunu göstererek bir üretim modelinin ortaya çıkmasını sağlamıştır.“Yalın” terimi ilk kez John Krafcik tarafından 1988’de MIT (Massachusetts Institute of Technology) Sloan School of Management’ta yaptığı yüksek lisansın tezini baz alarak yazdığı “Yalın Üretim Sisteminin Büyük Zaferi” adlı makalesinde kullanılmıştır. 1996’da ise Jim Womack ve Daniel Jones ”Lean Thinking” adlı kitabıyla yalın sistemin tam anlamıyla gelişimini sağlamışlardır.
Günümüzde Toyota dünyanın en büyük otomobil üreticisidir.
Yalın Üretimin Tanımı?
Yalın üretim; en az kaynakla, en kısa sürede, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri taleplerine tamamen aynı olarak cevap verecek şekilde ve tüm üretim etkenlerini en esnek biçimde gerçekleştirip, potansiyellerinin tümünden yararlanılarak gerçekleştirilen bir üretim biçimidir. Aynı zamanda şu şekilde de tanımlanabilir; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği ideal bir üretim sistemidir ( John Krafchik, 1988).
Yalın Düşüncenin Ana Prensipleri
Değerin Tanımlanması
Yalın düşüncede her faaliyet değer kavramına göre değerlendirilir. Değer, müşteri tarafından tanımlanır. Müşterinin gözünde değer kabul edilmeyen her faaliyet israftır.
Değer Akış Analizi
Yalın düşüncede ikinci adım değer akışının analiz edilmesidir. Sürecin tüm adımları ham maddeden nihai ürüne kadar tanımlanır. Böylece süreçte yer alan israflar ortaya çıkartılır.
Sürekli Akış
Müşterinin tanımladığı değeri, istenen kalitede ve zamanda, en ucuza üretmek için tanımlanan israfların elemine edilerek kesintisiz akışın sağlanmasıdır.
Çekme Sistemi
Bu aşama, müşterinin ürünü/hizmeti istediği zaman almasına olanak vermekte ve müşteri talebi olmadan üretim yapılmamasını sağlamaktadır.
Mükemmellik Arayışı
Sistem sürekli iyileştirilerek mükemmel bir yapıya kavuşması hedeflenir.
Yalın Üretimde Üstünde Durulan 7 Temel İsraf
Hatalı Üretim
Hatalı üretim ve/veya ürünün tamiri israftır. Mümkün olduğunca standart ürün üretilmeli, hatalardan kaçınılmalıdır.
Fazla Üretim
Talep olmadığı zamanlarda veya gereğinden fazla veya erken üretim israftır. Tahmine dayalı olmayan doğrudan müşterilerin isteği doğrultusunda üretim yapılmalıdır.
Fazla Stok
İş için gereğinden fazla elde tutulan her şey israftır. Hammadde, üretim ekipmanı, ürün, işçi her ne olursa olsun gereğinden, ihtiyaçtan ve talepten fazla stok yapılmamalıdır.
Bekleme
Makinenin işlemini bitirmesini beklemek ve/veya tamir için beklemek israftır. Tedarikçiden ham madde beklemek, ürün taşınmasını beklemek israftır.
Gereksiz İşler
Katma değer yaratmayan iş adımları ve/veya müşteriye değer katmayan işlemler israftır. Örneğin; bir fabrikada 20 işçi ve onları çalıştıracak 20 yönetici pozisyonunda çalışan temin etmek yerine, 20 işçiye işi ve iş etiğini en güzel şekilde öğretip, kendi başlarına da çalışabilmelerini sağlamaktır. Diğer 20 yönetici pozisyonu israftır.
Gereksiz Taşıma
Gereksiz ekipman, hammadde, yarı mamul ve mamul taşımaları israftır. Bu sebeple ileri akışlı tek bir hat kurularak son ürüne kadar prosesler arası mesafe en kısaya indirilir. Örneğin; bir gıda firmasında paketleme ve sevkiyat üniteleri peş peşe, en kısa mesafede bulunmalıdır, uzun mesafe veya dolanarak taşıma iş ve zaman kaybı yaratır.
Gereksiz hareketler
İyi organize edilmemiş iş ortamı nedeniyle oluşan gereksiz hareketler israftır.
İsrafların Nedenleri
Yetersiz çalışma metodları
Uzun hazırlık zamanları
Yetersiz prosesler
Eğitim eksikliği
Yetersiz bakım
Uzun mesafeler
Liderlik eksikliği
Yalın Üretim Prensipleri
Just In Time sistemi
Minimal stok
Çok vasıflı iş gücü
Takım çalışması
İş standardizasyonu
İş standardizasyonu
Yüksek düzeyde dış kaynak kullanımı
Otomasyonun seçici olarak kullanılması
Sürekli geliştirme anlayışı
Kanban kart sistemi
Makine ve üretim hattının rasyonalize edilmesi
Ürün Geliştirme Prensipleri
Hızlı model yenileme
Ürün çeşitliliğinin sürekli genişletilmesi
Geliştirme aşamalarının hızlandırılması
Tasarım takımları
Katı mühendislik programı ve iş disiplini
İyi iletişim mekanizmaları ve vasıfları
Çok vasıflı mühendisler ve tasarım çalışmaları
Bilgisayar destekli üretim sistemleri
Sürekli geliştirme anlayışı
Yalın Üretim Teknikleri
Yalın üretim kendi içinde karma teknikler taşır. Bunların hepsi sisteme uygulanabildiği gibi bazen sadece biri de kullanılabilir. Kavramlara bir göz atalım;
JIT (Just In Time)
Yalın üretim metotlarından biridir. Jit uygulayan bir üretim sisteminin başarılı olmasının en temel noktalarından biri, hatta belki de en temeli, arz miktarının ve zamanının doğru tayin edilmesidir. Stokların minimumda tutulmasını, siparişlerin eksiksiz, hatasız ve tam zamanında yerine ulaştırılmasını, ekipmanın hatasız, kazasız ve belasız maksimum verimde çalışmasını (dolayısıyla fazla mesainin minimumda tutulmasını) gerektirir. Bu özelliklerinden dolayı da jit uygulamak isteyen üretim tesislerinde sürekli gelişme anlamına gelen kaizen projelerine ve kanban usulü üretim planlama sistemine, tüm tedarik zincirinin ve stokların dinamik bir şekilde kontrol edilmesini sağlayacak enformatik alt yapısına ihtiyaç duyulur.
Şekilde JIT üretim modelinin Hewlett Packard şirketi tarafından uygulanmasından sonra şirketin kazanımları gösterilmiştir.
31 adet devre kartının üretim süresi 15 günden 11.3 saate inmiş,
Envanter değeri $670000’dan $20000’a düşmüştür.
KANBAN
“KART” anlamına gelen KANBAN’ ın amacı JIT’ in gerçekleştirilmesini sağlamaya yardımcı olmaktır.
“PULL”(çekme) tipi üretimde bir sonraki operasyon, bir önceki operasyondan gereksinim duyduğu parçaların, gereksinim duyduğu anda ve miktarda alır. KANBAN, bu sistemi yürütmeye yarayan bir mekanizmadır.
Üretimin tam zamanında gerçekleştirilebilmesinin ön koşulu, tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulmasıdır. JIT ortamında bu işlevi gerçekleştiren sistem KANBAN sistemidir.
JIDOKA
Hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi ve problemlerin kaynağının tespit edilerek giderilmesinin sağlanması, makinelere ürettiği ürünü kontrol edebilme, bir anormallik gördüğünde otomatik durabilme veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, operatör iş gücü ile makine operasyonlarının birbirinden ayrılması, birden fazla makinenin yönetilmesinin sağlanması, bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi ve böylece kök nedenin bulunmasının sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur. Sorunun kaynağının çabuk tespit edilmesi ve hemen çözülmesi için ortaya atılmıştır. Endüstrilerde, Poka-Yoke ile karıştırılan bir kavramdır. Jidoka hatayı yakalar ve durdurur. Poka-Yoke ise hata yapılmasına izin vermez.
POKA-YOKE
Poka-Yoke unutkanlık, dikkatsizlik, yanlış anlama, konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik, boş vermek, sabotaj vb. insan faktöründen kaynaklanan durumlara karşı çeşitli, hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri kullanarak ancak daha fazla kontrol elemanına gerek duymadan, sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlar. bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgaha ilave mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidebilir.
Poka-Yoke elemanları sonlandırıcı şalterler, ışıklı uyarılar, şablonlar, kılavuzlar, sensörler, basınçlı şalterler, ayar pimleri, sayaçlar vb. donanımdan oluşur. Temel fonksiyonları kapatma/durdurma, kontrol ve uyarıdır. Örneğin köşe kıvrımlarından dolayı sim kartları yanlış takamazsınız veya bankamatikten kartı almadan parayı alamazsınız, unutma ihtimalinizi ortadan kaldırır.
SMED
Tekli Dakikalarda Kalıpların Değişimi ya da Tekli Dakikalarda Model Değişimi olarak Türkçeleştirebileceğimiz SMED (Single Minute Exchange of Dies) üretimde esneklik (flexible manufacturing) ve çeviklik (agile manufacturing) sağlayan yalın araçlardan biridir. İlk olarak ünlü Japon mühendis Shigeo Shingo tarafından uygulanan bu teknik, model değişimine harcanan zamanı kısaltarak üretim etkinliği artırmayı ve/ya küçük partilerle üretim yapmanın önünü açar.
Kurulum zamanını kısaltarak makine etkinliğini artırmak veya kurulum sayısını artırarak mevcut etkinlikle çalışıp daha küçük partilerle üretim yapmak, üretim planlarındaki ani değişikliklere uyum sağlamayı kolaylaştırdığı için aşırı stokla üretim yapmanın da önünü keser. 3 adımda uygulanabilen SMED, öncelikle iç ve dış kurulumların ayrıştırılmasını, devamında iç kurulum sürelerinin dış kuruluma dönüştürülmesini ve son olarak da iç kurulum sürelerinin kısaltılmasını öngörür. SMED esnek ve çevik imalatın anahtarlarından biridir.
KAİZEN
Yalın üretim felsefesinin ana unsurlarından biridir. Bir kurumdaki tüm çalışanları kapsayan sürekli iyileştirme faaliyetlerini ifade eder. İyileştirmeler bir anda devrim niteliğinde değil, küçük adımlarla her defasında bir önceki standardı aşacak şekilde yapılmaktadır. Her defasında yeni belirlenen standart yeterli görülmeyip onun da daha iyisi için çözümler aranmaktadır. Kaizen uygulamalarındaki öneriler; işi kolaylaştırmak, işi daha güvenli ve/veya üretken hale getirmek, ürün kalitesini yükseltmek, zamandan veya yoldan veya paradan tasarruf etmek gibi hedeflerden herhangi biri veya bir kaçına uygun düşmelidir.
Kaizen uygulamalarının en önemli özelliği, kurumdaki tüm çalışanların yaratıcı potansiyeline saygı duymasıdır. Özellikle işçilerin fikir ve önerilerine çok değer verilir. Kaizen felsefesi ve uygulamaları organizasyon ve hiyerarşi bakımından kurumdaki en alt düzeydeki çalışanlara söz hakkı verdiği ve hatta onların önerileriyle süreçleri değiştirdiği için demokratik, katılımcı bir ortam yaratır. Bu katılımcı ortamda kurumdaki tüm çalışanların kuruma aidiyet duyguları gelişir.
Kaizen Emirleri
Takım güne beraber başlar ve bitirir.
Takım olmak en önemli unsurdur.
Vaktinde olmak önemlidir.
İletişim araçları etkisiz hale getirilmelidir.
Takım kendisine ayrılan özel odasında faaliyet gösterir.
Müdahale edilmemelidir.
Kaizen hedeflerinden sapılmamalıdır.
Kişi suçlaması yapılamaz.
Takımın dışından kimsenin oy hakkı bulunamaz.
Sessiz biçimde de olsa protesto yasaktır.
Odada söylenen odada kalır.
Rütbenin önceliği yoktur.
Yapamayacağım kelimesi takım lügatinden silinmelidir.
Kaizen Felsefesinin Temel Prensipleri
Sorunu kabul edin.
Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
Önce “bizim” problemlerimize bakın “Onlarınkine” değil.
Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin.
Sorunlar, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.
Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir.
Kaizen Felsefesini Uygulayan Şirketler
Toyota, tam zamanında üretimin ortaya çıktığı, bu üretim modelinin anılmaya başlandığı, kendisi ile özdeşleştiği bir şirket. Toyota dışında, diğer şirketlere baktığımızda; Dell computer işletmesinin CEO’su Maxwell’ e göre işletmenin şu an için ulaşmak istediği en büyük hedefi, ‘tedarikçilerle beraber minimum stok tutarak, tedarik zincirini minimize etmektir.’ Görüldüğü üzere, yalın mantığı ve kaizen tam zamanında üretim hedefler bazında bütünleşmekte ve birbirlerini tamamlayan unsurlar olmaktadır. Japon şirketlerinde Kaizen’i benimseyen ve izlerini taşıyan markalar başlıca; Mitsubishi, Electronic, Bridgestone, Hitachi, NEC, Toshiba, Panasonic, Toyota (Amerika),Toyota, Nets, Nissan,Honda, Sony, KDDI.
Senada Danışmanlık / Ben Kemal Nasıl Yardımcı olabilirim?
